5S与目视管理推行实务_广州企飞企业管理有限公司

课程详情

基本信息

课程名称： 5S与目视管理推行实务

开课时间：2017-10-26
培训天数：2天
开课地区：上海
价格：￥3200

课程分类：生产管理

培训对象

精益团队，5S推行团队成员，生产、工艺、IE、设备维护、计划、物料、仓库、质量等相关部门的经理、主管，一线班组长，工程师，办公室职员

课程介绍

课程目标及收益：

1.建立正确的5S理念与认识
2.掌握5S管理的基本原理、实施方法和工具
3.认知不同现场的5S实施重点
4.掌握目视管理的实施方法和工具
5.通过5S延伸学习其他管理工具
6.了解如何在企业内部推行5S管理
培训对象：
精益团队，5S推行团队成员，生产、工艺、IE、设备维护、计划、物料、仓库、质量等相关部门的经理、主管，一线班组长，工程师，办公室职员
课程大纲：
1.破冰
问候、建立共同语言
课程总体结构的介绍
学员相互认识并分享以下信息：
对5S的理解和认识
课程学习疑问
2.5S管理概论
现场的目标姿态
5S的起源与发展
5S的定义与认识误区
小游戏：认识5S及其目的与作用
5S的目的与意义
4M1E与5S
现场管理的标准化
现场可视力——两个PDCA
3.5S定义与实施工具
1S整理
整理的定义
如何判定弃置物品
整理的实施工具
红单运动
弃置物难以清理该如何破解？
案例分享
2S整顿
整顿的定义
如何合理定置
标识的系统化运用
三定原则的意义与运用
从标准作业角度理解整顿
办公现场如何整顿？
装备型生产现场如何整顿？
仓储、物流中心如何运用整顿？
案例分享
3S清扫
清扫的定义
清扫被忽略了的作用
初期清扫与缺陷改造
发生源困难部位的分析改善
清扫检查制度设计与维护
流程型生产现场的清扫难点与突破
小组活动：清扫作业指导书与检查表的编制
案例分享
4S清洁
清洁的定义
如何对前3个S标准化
目视管理的定义
小组活动：目视管理方法的运用
目视管理等级划分
目视管理工具及运用
从设计中去改善
办公现场的目视化管理
案例分享
5S素养
素养的定义
讨论：如何坚持并提高5S管理水平
全员参与&以身作则
开展持续改善
持续改善活动的灵活开展
案例分享
4.5S管理项目的推进
成立5S管理项目组
拟定5S推进计划
5S培训与活动开展
OPL的灵活运用
建立持续改善文化
案例分享
小组活动：未来的5S现场
5.课程总结

师资介绍

陈老师
10年以上制造业管理咨询
30多个项目实操
某配件后市场公司副总经理
企业管理专家顾问，具有多年外资企业、民营企业生产管理和项目管理工作经验，良好的企业管理素养和宽阔的企业管理视野。
负责过的企业管理工作包括生产管理、精益生产推进、公司整体运营规划，在制造业管理领域具备丰富的实践经验；职业生涯中重点从事项目推动和管理工作，先后主持过现场改善、5S管理、TPS推进、工厂&物流中心布局规划、库存优化等项目。对制造领域的咨询项目具有深刻理解和丰富经验，辅导客户涉及外企、民企和国企，对不同企业的具体咨询均有深入理解。
作为咨询专家和项目经理先后参与和负责咨询项目的实施，主要客户涉及汽车配件、机械、化工、食品、服装、仓储等多个行业。
个人专长：
课程专长
《5S实施与目视化管理》、《5S推行实务》、《一线班组长技能提升》、《现场改善》、《精益生产概述》、《仓储管理与库存优化》
项目专长
5S管理、现场改善、生产绩效提升、精益生产改善、工厂布局与设计、仓储管理与库存优化。
部分服务客户：
航天机电、济丰石东、奈那卡斯、圣韩玻璃、建辉建筑、卫岗乳业、通力电梯、昆山铝业、上海庄臣、联亚制衣、盾安阀门、通用电气、韶关宏大齿轮、圣戈班广汉陶粒、青岛圣戈班、中石油九天塑膜、傲卓凯恩纸业、港华集团清源华衍水务、欧文斯科宁、保龄宝生物、扬州高露洁、YKK(吉田)拉链、特步（中国）集团……
成功项目个案：
案例一：上海某外企5S改善项目（2008/12 -- 2009/05）
工作担当：项目经理/咨询顾问
项目背景：
上海某外企响应总部要求开始筹划5S项目推进。通过沟通，高层希望并认可我们能够通过5S项目，从“形式化”到“行事化”提升员工行为的转变过程；希望在项目过程中通过团队与团队的竞争形成现场新标准和基础管理上的共同语言，促进认知水平的提高，改善现场流程与环境。希望项目能为公司推行LEAN的远景规划奠定基础，从而推动LEAN工厂的建设。
项目成就：
项目完全按期完成，项目组成员获得升职和海外培训机会；
项目质量获得客户方认可；
与项目组成员建立了良好的交流合作关系，多次带领客户前往参观，该公司已经在5S基础上顺利推进精益生产。
案例二：某民企500强集团子公司精益改善与工厂布局项目（2011/03-- 2013/04）
工作担当：精益办主任
项目背景：
公司通过几年的精益生产改善，至2010年底，已经基本过渡到生产线作业，但并未真正实现产品流动，同时，因为设备维护、工艺粗放、原材料不良等一系列问题，品质问题异常突出。2011年年初，结合新工厂布局规划工作，开展了以“工序内打造品质”、“工序流畅化”为核心的精益改善与工厂布局设计项目。
项目成就：
完成样板线改造并推广，实现生产单件流及少人化改善，生产效率提高70%以上，不良率改善80%以上；
整体物流距离削减85%以上，实现新工厂布局规划设计，优化物料搬运路线，实现小批量配送，内部物流格局的根本性变化。
启动库存管理优化项目，建立基于数据分析的销售预测与库存管控分析模型，并开展库存管理改善。
案例三：某配件后市场服务公司管理系统优化（2013/04 -- 至今）
工作担当：副总经理
项目背景：
公司深受订单波峰波谷的困扰，长期以来生产效率低下，订单处理周期过长，准时发货要求得不到满足。为了改善客户服务水平，提高公司效益和员工收益，开展全面的管理系统优化工作。
项目成就：
开展生产与物流绩效改善，提高交付能力，订单处理周期由一周以上改善至3.77天；
生产部门效率分别提升119%和51%，物流部门效率提升74%；准时交付率达95%以上；
进行仓储管理优化，提升仓储利用率和改善库存管理水平，规划设计物流配送中心，优化内部运作流程，库存周转率由8次改善至10次以上。

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