第一章  团队的价值

一．团队的7个特征

1. 特征之一：明确的团队目标

2. 特征之二：共享

3. 特征之三：不同的团队角色

4. 特征之四：良好的沟通

5. 特征之五：共同的价值观和行为规范

6. 特征之六：归属感

7. 特征之七：有效授权

二．对团队的9个误解

1. 误解之一：把组织等同于团队

2. 误解之二：把团队之间的关系看成是雇佣关系

3. 误解之三：把个人与团队的关系当成依附关系

4. 误解之四：狭隘的集体主义

5. 误解之五：很多人根本不相信团队

6. 误解之六：把自己淹没在团队中

7. 误解之七：局外人

8. 误解之八：对团队期望的偏差

9. 误解之九：把团队当成一种工具

三．为什么会有坏团队----“我”的6种不良表现

1. 表现之一：物以类聚、人以群分

2. 表现之二：他有什么了不起

3. 表现之三：谁的人

4. 表现之四：总是看别人身上的缺点

5. 表现之五：各人顾各人

6. 表现之六：严于律人，宽于待己

第二章  团队的发展阶段

一．团队发展的5个阶段

1. 第一个阶段：成立期----行为特征、管理误区、有效对策

2. 第二个阶段：动荡期----行为特征、管理误区、有效对策

3. 第三个阶段：稳定期----行为特征、管理误区、有效对策

4. 第四个阶段：高产期----行为特征、管理误区、有效对策

5. 第五个阶段：哀痛期----行为特征、管理误区、有效对策

二．老化团队的发展问题

    1.老化团队的特征

    2.老化团队的5个“突破口”

1) 做思想工作；

2) 更换新人；

3) 从技术层面上引进管理方法；

4) 使用“空降兵”；

5) 改变团队规则

第三章 团队冲突

一．团队冲突的5种处理方式

    1.两种行为：合作性行为、武断性行为

2.测试：托马斯----基尔曼模型：竞争、合作、妥协、回避、迁就

3.方法、行为特征、使用理由

二．对5种处理方式的分析

情境演练：模拟对话、原因分析、结果呈现

三．不同情况，用不同的冲突处理方式

采取竞争方式的3个情境

采取回避方式的6个情境

采取迁就方式的7个情境

采取妥协方式的4个情境

采取合作方式的4个情境

第四章  团队角色

一．团队角色分析----团队的8种角色

1.实干者、完善者、凝聚者、监督者、信息者、创新者、推进者、协调者

2.各种角色的优势和不足分析

3.测试：你是哪一种团队角色

二．团队角色的启示

    1.每一种角色都很重要。

    2.一个人不可能完美，但团队可以。

3.团队中的每一个角色都是优点缺点相伴相生的，团队领导要善于用人

  之长，容人之短。

    4.尊重团队角色差异。

    5.合作能弥补能力不足。

三．团队角色与组织角色的差异

1.角色种类

2.产生方式

    3.强制程度

    4.奖励与惩戒

5.领导方式

6.地位

四．组织角色与团队角色的互补

1.按照组织角色处理和按照团队角色处理的不同结果

2.案例分析

3.为什么需要发展团队角色（4个好的结果）

五．团队角色的认知

1.发展团队角色中的4个认知障碍

1) 成员自己不知自己的团队角色

2) 在组织角色为主导地位的组织中，人们认为自己的角色是被动的。感觉认知自己的团队角色没有什么用。

3) 有人认为承认自己的角色有时会吃亏

4) 有些人特别是团队的领导，总认为自己是多种角色----既然组织信认我，我就应该把团队的管理工作都包下来。

2.发展团队角色认知的3个要点

1) 要点一：认知自己的团队角色

2) 要点二：认知别人的团队角色

3) 要点三：让别人认知自己的团队角色

第五章 建设团队的途径

一．建设团队的阻力----来自3方面的14个障碍

    1.组织的4个障碍

1) 障碍一：等级和官僚结构

2) 障碍二：自上而下的管理方式

3) 障碍三：死板、无风险的企业文化

4) 障碍四：信息的传递往往是自上而下的

    2.管理层的5个障碍

1) 障碍一：管理者害怕失去权力和社会地位

2) 障碍二：管理者害怕团队不再需要他们

3) 障碍三：管理者没有及时授予他人权力

4) 障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持

5) 障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任

    3.员工的5个障碍

1) 障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可

2) 障碍二：害怕失去个性

3) 障碍三：害怕团队会带来更多的工作

4) 障碍四：害怕承担责任

5) 障碍五：害怕冲突

二．建设团队的4种途径

    1.途径一：人际关系途径

1) 人际关系途径的 3种方式

2) 3种不恰当的类型

3) 人际关系途径的好处与坏处

    2.途径二：目标导向途径

1) 目标导向的4个优点

2) 目标导向的4个缺点

    3.途径三：共识导向途径

1) 团队形成共识的4个措施

2) 忽略共识导向的5大原因

3) 共识导向的好处与坏处

    4.途径四：角色界定途径

1) 角色界定的2个误解

2) 角色界定途径应遵循的5个原则

3) 角色界定途径的优缺点

    5.四种途径的优势和不足比较

杨锋

v  AITA美国训练协会PTT职业培训师

v  AACTP美国培训协会TTT认证导师

v  国家注册企业培训师

v  培训管理专家

v  细节改善专家

职业履历

v  曾任深圳市中兴管理咨询有限公司首席讲师

v  曾任深圳市中兴管理咨询有限公司培训总监

v  曾任联通黄页信息有限公司培训经理

v  曾任茂业百货文化培训部经理

v  曾任富士康企业集团高级讲师

v  数十年从事专职培训工作（培训授课、培训管理）

研究方向

管理类、素质类、培训及培训管理类课程

授课风格

旁征博引 举一反三 触类旁通 精益求精

讲授课程

《MTP-管理才能发展训练》《打造高绩效团队》《打造卓越中层管理者》《高效执行力》

《落实高于一切》《卓越管理者的辅导技能》《卓越管理者的反馈技能》

《压力与情绪管理》《阳光心态》《时间管理》《沟通与协调》《商务礼仪》

《TTT-培训培训师》《TMT-培训培训管理者》

服务客户

移动客户：

北京移动、天津移动、上海移动、重庆移动、杭州移动、

云南移动、昆明移动、文山移动

安徽移动、黄山移动、

陕西移动设计院、新疆移动设计院、

黑龙江移动、鸡西移动、松原移动、白山移动、

惠州移动、延安移动

电信客户：

南京电信、苏州电信、上海电信、上海松江电信、广西电信、贵州电信、山东电信

新疆电信、内蒙古电信、

湖南电信、衡阳电信、永州电信（CJ、DJ轮训）

湖北电信、武汉电信、湖北电信通服

江西电信、萍乡电信、上饶电信、南昌电信、江西电信通服

重庆电信、渝北电信、开县电信、

云南电信、红河电信

深圳电信、佛山电信、惠州电信、揭阳电信、东莞电信、河源电信、阳江电信

海南电信、海口电信、儋州电信、

福建电信、莆田电信、泉州电信、

国外客户：塔吉克电信、越南电信

联通客户：安徽联通、杭州联通、金华联通、昆明联通、秦皇岛联通、娄底联通、

长春联通（外五县执行力轮训；情绪压力管理轮训）

其他客户：辽宁铁通、广州铁通、吉林网通、福建网通、长春网通、山西网通、济源网通

银行、证券：重庆农商行、南昌建行各支行、深发展青岛分行、山西证券、招商证券

电力：华电电力科学研究院、大亚湾核电站、红河沿核电站、海阳核电站、贵州毕节供电局、兴义供电局、甘肃电力、天津电力

其他：西樵镇政府、深圳邮政、A8音乐、美的净水机、飞亚达表业、天珑科技等