一、课程对象

企业高管（等）。

二、课程特色

1、从问题出发。中国问题、国际视野。

2、理论与实战相结合。

3、互动式教学。

三、课程目标

1、使企业高管认识到，管理者定位与企业定位、市场定位同等重要。

2、学习和了解相关的理论和观点。

3、掌握解决和改进管理者角色问题的思路和方法。

四、课程设置

课    时：  2-3天（每天6小时）。

授课方式：  理论讲解、案例分析、小组讨论、专题研究、角色演练。

参加人数：  50人左右

五、高管角色定位问题症状

一些企业高管，如果在角色定位上出现问题，往往表现为以下特征：

   问题1：主子（官）。把自己当成下属的主子或父母官，高高在上，以势压人，唯我独尊；

   问题2：个性化。朝令夕改、变来变去，管理上随意性、情绪化；

   问题3：向下错位。事必躬亲、大包大揽，搞得下属无所适从；

   问题4：老好人。你好我好大家都好，原则不坚持，遇事无态度；

   问题5：民意代表。自以为代表了下面的意见，自以为要替下面说话，自以为最了解下面，把自己当做群众的化身，站在下面的立场，以民意代表自居，与股东斗，与董事会斗，与管理团队斗；

   问题6：向上错位。所谓“地命海心”，即吃地沟油的命，操中南海的心。整天操董事会的心，操董事长的心，操总裁的心，自己的工作却想得少，干的少；

   问题7：领主。搞“独立王国”，“水泼不进、针插不进”，谁也管不了；

   问题8：自然人。分不清职务行为与个人行为。小动作多，不职业；

   问题9：角色重叠。有的人又是股东、董事、家族成员，又是管理者，既是雇主又是雇员，角色交织重叠，大事吵，小事闹，谁也不服谁，内耗不断；

   问题10：副职问题。副职难当，角色不好把握，要么无足轻重，要么功高盖主；

   问题11：多头领导。你下个命令，我作个指示，婆婆一大堆，领导多，想法多，要求多，下面不知该听谁的；

   问题12：角色缺位。公司里高管一大堆，吃饭一桌坐不下，可是，真正关心公司发展，为公司殚精竭虑，敢于愿意承担责任的高管，却寥寥无几；

   问题13：对谁负责？高管应当对谁负责？股东？董事会？老板？上级？员工？客户？政府？屁股往哪儿坐，角色往哪儿扮？

   问题14：谁说了算？投资人说了算？不对，他们不懂；管理团队说了算？不对，他们空口白牙，拿别人的钱打水漂。到底谁说了算？:

六、课程简介

1937年，科斯在《企业的性质》中提出，企业为什么会存在？他的回答是：交易费用。如果管理成本低于市场交易成本，则企业主就会委托代理人代替市场价格机制，这就形成了委托-代理关系。随着企业规模的扩大，在企业中形成了股东-董事-董事长-总裁-副总裁-部门经理-基层经理-员工等等，复杂而漫长的委托-代理链。由于在委托人和代理人之间存在着三个不对称——信息不对称、目标不对称、责任不对称，代理人不会自动实现委托人目标。委托-代理理论认为，委托人可以通过设计出参与约束和激励相容的契约，解决这些问题。

管理者定位理论认为，仅仅设计出好的委托-代理契约是不够的，由于委托-代理契约是不完全契约，无法穷尽和约定双方所有行为，在整个经营管理过程中，委托人和代理人都可能漂移双方的契约角色，从而使某一方或双方受损。显然，在企业中，有两种不同角色的管理者，一种管理者的角色是委托人，也叫上级，如董事长委托总裁、总裁委托副总裁、副总裁委托部门经理，这里，董事长、总裁、副总裁分别是被委托人的上级；另一种管理者的角色是代理人，也叫下级，如董事长是董事会的代理人、总裁是董事长的代理人、副总裁是总裁的代理人、部门经理是副总裁的代理人，前者是后者的下级。有的人既是委托人又是代理人，或是说既是上级又是下级，如总裁，对于董事长来说是代理人（下级），但是对于副总裁来说又是委托人（上级）。这两类管理者——即作为委托人的管理者（上级）与作为代理人的管理者（下级），角色定位是不同的。委托人（上级）做决策，代理人（下级）做执行，如董事长做决策，总裁做执行。有的管理者如总裁作为董事长的代理人，角色是做执行，但是在副总裁等代理人那里，又要做决策。显然，整个管理活动过程中，作为委托人的管理者（上级）和作为代理人的管理者（下级）都应当在角色上做到“四位”——定位、到位、不越位、补位，各归其位、各行其道、各守本分，作为委托人的管理者（上级）履行自己委托人（上级）的角色，作为代理人的管理者（下级）履行自己代理人（下级）的角色，双方效用函数才可能同时最大化。这就是管理者定位理论。

中国传统文化讲“君君、臣臣、父父、子子”，其含义就是君要像一个君的样子，臣要像一个臣的样子，社会才能正常有序。管理者定位理论认为，只有委托人（上级）像一个委托人的样子，代理人（下级）像一个代理人的样子，各自扮演好自己的角色，企业才能搞好。

然而，一些企业中，委托人（上级）不像一个委托人（上级）的样子，代理人（下级）也不像一个代理人（下级）的样子，管理者的角色出现各种错位、缺位的现象：

作为代理人的管理者，如总裁、副总裁、部门经理等等，理论上应当是其委托人如董事长、总裁、副总裁等等的代理人（下级），可是，在现实中，他们却常常出现以下角色问题：错位成“民意代表”，以民意代表自居，与委托人斗；向上错位。整天为委托人殚精竭虑，自己本职工作却一塌糊涂；错位成“领主”，搞“独立王国”；错位成“自然人”。分不清职务行为与个人行为。

作为委托人的管理者，如董事长、总裁、副总裁等等，理论上应当是其代理人如总裁、副总裁、部门经理的委托人（上级），可是，在现实中，他们却往往出现以下角色问题：错位成“主子”（官）。高高在上，唯我独尊；角色个性化。朝令夕改、随意性、情绪化；向下错位。事必躬亲、大包大揽；错位成“老好人”。好好先生，原则不坚持，遇事无态度；角色重叠。委托人与代理人的角色交织重叠，内耗不断；副职的角色。副职难当；多头领导。委托人多、随意、交织，代理人无所适从；角色缺位。高管一大堆，遇事无人管；对谁负责搞不清。屁股往哪儿坐，角色往哪儿扮？谁说了算？物质资本与人力资本的角色冲突。

针对以上管理者角色定位问题，本课程分为五个单元研究理论和探讨实战方法。第一单元，从委托-代理理论出发，确定作为委托人的管理者（上级）与作为代理人的管理者（下级），其角色定位应当是什么；第二单元，探讨作为代理人的管理者（下级）在角色定位中的问题以及解决方法；第三单元，探讨作为委托人的管理者（上级）常见的四种角色错位以及解决方法；第四单元，探讨作为委托人的管理团队（“班子”）常见的角色问题以及改进方法；第五单元，探讨关于委托人的几个重要论争。

本课程涉及管理者定位理论、企业理论、委托-代理理论、契约理论、公司治理理论、产权理论，结合16个实战专题讨论、19个国内外经典案例分析以及多次角色演练、角色对话等等互动式教学，以期企业高管对于管理者定位有一个理论和实战方法方面的学习和训练。

本课程各个主要单元和内容，已经在企业管理者培训课程中讲授10余年。本资料《角色之魅——企业高管角色定位专题课程》是课程的2014年版。

八、附件：课程大纲

附件：  《角色之魅——企业高管角色定位课程》课程大纲

 第一单元   管理者定位 ——从委托-代理的角度

一、为什么会有企业？为什么会有管理者？

    科斯问题

案例1：可口可乐、顺丰速递的成长

二、委托-代理关系

从组织图谈起

专题1：谁是委托人？

专题2：谁是代理人？

三、委托人与代理人之间的三个不对称

1、目标不对称

案例2：雅虎、汇源

2、责任不对称

案例3：“临时工”现象、渤海湾漏油事件

3、信息不对称

代理人的问题

委托人的问题

四、委托-代理理论

1、委托-代理均衡的两个条件

参与约束

激励相容

2、委托-代理的几个模型

3、不完备合同

五、管理者的角色定位

1、作为代理人的管理者（下级）

2、作为委托人的管理者（上级）

第二单元   管理者（代理人）的角色定位

一、管理者（代理人）的职业准则

    四项基本职业准则

二、角色错位1——“民意代表”

1、什么是“民意代表”的错位？

专题3：“民意”与“上意”发生冲突时，怎么处理？

2、谁能代表“民意”？

3、改进方法——如何避免“民意代表”的错位

三、角色错位2——向上错位

1、向上错位表现1：替委托人操心

案例4：“万言书”事件

2、向上错位表现2：替委托人做决定

专题4：管理者是正确地做事，还是做正确的事？

3、改进方法——委托人错了怎么办

四、角色错位3——“领主”错位

1、“领主”错位1：善意的

2、“领主”错位2：无意的

3、“领主”错位3：有意的

4、内部人控制

  青木昌彦的研究

案例5：张裕改制

5、内部人控制——反控制

五、角色错位4——自然人

1、职务行为与个人行为

2、自然人错位的种种表现

3、改进方法

专题5：如何处理人际沟通与组织沟通之间的关系？

第三单元   管理者（委托人）的角色定位

——四种错位分析

一、管理者（委托人）的角色定位

基本职业准则

二、角色错位1：“主子”（官）

专题6：为什么代理人听命于你？

1、委托-代理的契约涵义

2、错位成“主子”（官）的种种表现

3、权力分析

  权力的三个特性

4、影响力与不完全契约

5、权力与影响力的对比分析

演练：给领导画像

6、权力的戒律

7、建立影响力

三、角色错位2：个性化

1、规则与约束

2、个性化错位的种种表现

3、组织化、制度化、职业化

4、专题6：可信承诺

5、专题7：领导就是要让人猜不透？

四、角色错位3：向下错位

1、向下错位的种种表现

2、向下错位分析

       契约发展阶段

       领导方式

       代理人成长状况

3、改进方法1：角色回归

4、改进方法2：授权

5、改进方法3：提升领导力

案例6：一个来自基层的请示

五、角色错位4：老好人（好好先生）

1、老好人（好好先生）的表现

2、老好人（好好先生）造成的问题

3、改进1：角色认知

 案例7：CEO的角色（杰克.韦尔奇）

4、改进2：处理好职务与人际之间的关系

       专题8：如何理解“职业距离”？

5、改进3：授权赋能

       古彦云：手中无米，唤鸡鸡不来；今彦云：参谋不带长。。。

6、改进4：激励相容

激励不相容诸现象：

专题9：激励不相容——民主评议

       专题10：激励不相容——推诿现象分析

       激励相容——强化理论

7、改进5：霹雳手段——惩戒代理人的方法

  火炉原理

  专题11：惩戒有什么高招？

第四单元   管理者（委托人）的角色定位

——管理团队（“班子”）问题

一、角色重叠问题

1、角色重叠1：家族企业

  案例8：反目为仇的弟兄

2、角色重叠2：国有企业

专题12：“主人翁精神”在今天

3、角色重叠3：合伙企业

4、改进1：区分委托人与代理人的角色

5、改进2：制度与组织设计

二、副职问题

1、副职难当？

2、副职的角色  

3、作为代理人的副职

演练：正职-副职对话会

分工，还是分权？

4、作为委托人的副职

三、多头领导问题

1、多头领导的5种情况

2、改进1：组织设计

3、改进2：领导方式

4、专题13：项目管理中的多头领导

 “矩阵式管理”分析

 监督、约束与激励

5、专题14：越级问题

 案例9：一个越级引发的冲突

 向下越级及改进

 向上越级及改进

第五单元   委托人之争

一、委托人缺位问题

1、谁是委托人1——基于国有企业的争论

2、谁是委托人2——基于“集体领导”的争论

3、谁是委托人3——基于民营企业的争论

       案例10：雷士照明控制权之争

4、公司治理结构

二、委托人之争1——利益相关者与利益攸关者

1、利益相关者理论

       案例11：默克公司、壳牌石油公司

       案例12：阿里巴巴的理念

2、利益攸关者

       案例13：张维迎引发的争论

3、谁来担任委托人？

三、委托人之争2——物质资本与人力资本

1、谁说了算——基于物质资本的角度

2、谁说了算——基于人力资本的角度

3、资本与知识的对话

       案例14：谷歌公司

       案例15：“对赌协议”

4、安排模型

  专题15：如何看待资本与知识的争论？

四、委托人之争3——资本方与劳动者

1、股东至上——曼彻斯特资本主义

  案例16：美式公司治理

2、劳资合作——莱茵资本主义

  案例17：德国的市场社会主义

3、沉默的雇员

五、契约与人情——管理者角色的中国问题

1、冷冰冰的契约？

2、人性化管理的诱惑

  案例18：中式人性化管理

  案例19：西式人性化管理

3、制度与人情之争

  专题16：如何看待和处理契约与人情的关系？

4、契约精神，适合中国吗

       代理模型

结束语

章哲，著名管理培训专家  经济学博士我国最资深管理培训专家之一，具有19年企业管理培训经验。中国“执行力”和“C5教练法”（即行动学习方法）最早提出者。1998年，最早参加美国ASTD（美国培训与发展大会）的中国人。 

【荣誉称号】——经济学博士——中国资历最深的管理培训专家之一（19年）——管理者角色定位权威——中国“执行力”和“C5教练法”（即行动学习方法）最早提出者——全国十佳培训师——1998年，最早参加美国ASTD（美国培训与发展大会）的中国人——清华大学、北京大学、浙江大学、厦门大学等上十所知名大学聘为客座教授——课程被培训界抄袭和克隆最多的专家 

【管理实战】——创业实战  曾经创业成立企业。从创意到可行性，从筹资到设计公司治理，从组建团队到开展业务到盈利，有完整的创业经验。——管理实战  担任国有股份制企业总经理6年，并历任清华大学职业经理训练中心副主任，首席培训专家等职位，对企业公司治理层面、经营层面和管理层面的诸多问题有丰富实战经历。——管理咨询实战  19年来，作为许多企业包括中国联通、航天科技、金龙客车、中天集团等等的高级管理顾问，主持或参与企业的转型、改制、管理创新、制度设计和导入等等超过100项，对不同行业、不同规模、不同所有制的企业有深入的了解。 

【培训实战】  19年来，为超过1000家企业提供培训课程，对于多种多样的培训需求和形式有十分丰富的实战经验。如：  1、培训解决方案。案例：2008年在中移动辽宁公司，对全部16个市公司的所有二、三级管理人员，进行管理培训。  2、长年贴身。深圳水务集团、中国联通、中国兵器集团等许多企业，从2002年采用章哲老师《职业经理的十项管理训练》，2014年继续采用，长达12年长期采购。  3、行动学习。山东天马、上海火速等公司，采用章哲老师的“自主、简单”的行动学习方法，经理人“脱胎换骨”（天马总裁聂庆东语）。  4、总裁班。2002年开始，12年来担任清华、北大、浙大、厦大、人大、北师大、武大、华中科技等等超过20所大学的总裁班、MBA、EMBA客座教授。  5、进阶式培训。奇瑞汽车、金风科技、陕重汽、深圳南山集团等众多企业，采用分三个阶段的《职业经理的十项管理训练》课程，进行进阶式、滚动式、系统性的培训。  6、专题式培训。  中国烟草总公司、中国兵器集团等几十万人的大型企业，以及众多成长性企业，举办章哲老师的“管理者角色定位”、“100%执行”专题课程。  7、在线培训。  从2002起，几乎所有的在线管理培训平台，光盘、卫星远程教育、E-learning、企业大学，都有章哲老师的课程。  8、课程设计  章哲老师自主创新、设计、开发了《角色之魅——企业高管的角色定位课程》（面向高层）、《经理人的角色管理》（面向中层）、《100%执行的领导艺术》、《职业经理的十项管理训练》经典版权课程。  9、培训教材  章哲老师正式出版的培训教材有《职业经理的十项管理技能训练》（共三册 80万字 中国社会科学出版社）、《高绩效的中层管理》（共六册 100万字 环科出版社）  10、大型公开课，  19年来，讲授超过200人的大型公开课数百场，有的场次达上千人。       【核心课程】——《职业经理人的角色管理》（面向中高层）——《角色之魅——企业高管角色定位课程》（面向高层）——《100%执行的领导艺术》——《职业经理的十项管理技能训练》   是分三个阶段的系统性、进阶式培训，其中：   第一阶段：《职业经理的自我管理》；   第二阶段：《职业经理的绩效管理》：   第三阶段：《职业经理的团队管理》。——《高绩效的中层管理》——《底线价值观》

近20年来培训的企业超过1000家，如中国移动、中国联通、TCL集团、三峡总公司、东风汽车、宇通客车、金龙客车、奇瑞汽车、陕重汽、徐工集团、三一重工、北京奔驰、江铃汽车、烽火科技、金风科技、火箭股份、中国银行、中国工商银行、交通银行、中国人寿、平安保险，武汉中商、杭州解百、辽宁成大、深圳水务集团、广州新港、南方电网、京能集团、厦门国贸、建发集团、安踏（中国）、中国烟草、中石油、中国兵器集团……。北京大学、清华大学、厦门大学、浙江大学EMBA班、总裁班。