课程名称: 研发多项目管理 |
开课时间:2017-02-27 | |
培训天数:2天 | |
开课地区: 深圳 | |
价 格: ¥3200 |
课程分类: 研发管理 |
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO(项目管理办公室)成员、研发骨干等。 |
2月27-28日深圳10月26-27日北京 10月30-31日上海 11月2-3日深圳 1.了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点 2.掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤 3.掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具 4.掌握多项目业务决策机制,从而站在公司的角度决定项目的优先等级,为优秀项目保驾护航 5.掌握支撑多项目运作的组织结构:PAC、PMT、PMO、PDT、LMT 6.清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系 7.掌握单个研发项目的关键管理方法和工具 ■课程内容 一、案例分析 二、研发多项目管理概述 1.项目管理的历史 2.单研发项目管理面临的问题与挑战 3.四个基本概念: 1)Project 2)Project Portfolio 3)Product 4)Multiple Project 4.高效多项目管理的八个重点 1)决策机制 2)组织支撑 3)产品规划 4)技术管理 5)平台规划 6)资源计划 7)管道管理 8)组合报告 5.高效多项目管理的四个基本支撑 1)项目计划 2)项目控制 3)度量分析 4)冲突处理机制 6.演练与问题讨论 三、研发多项目管理之:决策机制 + 组织支撑 1.决策之中心 1)研发战略确定 a.研发战略核心4目的 b.研发战略定义的责任主体 c.样例讲解:某公司研发战略定义 2)研发平台战略 3)产品线开发战略定义 a.案例讲解:产品线战略的13个关键内容讲解(定位、目标、成败因素、目标市场…) 2.决策之责任主体 1)业界最佳研发决策团队:PAC、IRB 2)决策团队成员组成 3)决策团队成员的责任划分 3.决策之时机 1)设置业务决策点的必要性分析 2)案例讲解:某IT公司产品生命周期关键业务决策点讲解 4.决策之依据 1)为什么需要《业务计划书》 2)如何提炼和汇总《业务计划书》 3)案例讲解:某IT产品业务计划书样例 5.决策之流程 1)会前、会中(30+10+5分钟)、会后 6.决策之标准 7.决策之执行与跟踪 8.多项目管理八重点之:组织支撑 1)高层决策团队:PAC、IRB 2)规划策划团队:PMT、组成、职责 3)开发实现团队:PDT、组成、职责 4)监控协调:PMO、组成、职责 5)维护管理团队:LMT、组成、职责 6)团队之间的汇报、监控关系 四、研发多项目管理之:规划 + 平台 1.多项目管理八重点之:技术管理 1)预研、技术开发、产品开发的区分 2)技术开发项目和产品开发项目核心不同点介绍 a.计划管理方法不同(制定时机不同、更新频度不同、偏差控制不同…) b.测评重点不同 c.团队管理模式有区别 3)技术开发与产品规划、产品开发的关系 2.多项目管理八重点之:平台管理 1)共享的三个阶段:标准化、部件化、平台化 2)平台开发团队组成、职责定义 3)案例讲解:业界某IT公司平台开发流程介绍 4)案例讲解:业务某公司平台规划展现 5)模板讲解:业务平台开发项目任务书内容 6)技术开发流程与产品开发流程的相互配合定义 7)技术路标与产品路标的关联定义 8)技术平台的迁移与升级计划 9)技术平台与产品的交付与测试配合 10)模板讲解:技术平台的决策分析报告 11)案例分析:某网络设备公司的平台介绍 12)案例分析:某食品产品的平台介绍 3.多项目管理八重点之:产品规划 1)支撑产品规划的核心方法工具介绍(SWOT、$APPELAS、利润区、保龄球道、五力模型分析、价值链分析、波士顿矩阵、……) 2)路标规划的输出是什么?(平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源计划) 3)产品路标规划过程解析 4)产品版本管理V/R/M(大版本、小版本、客户定制) 5)产品战略与路标规划决策评审 a.决策机制(决策团队、运作模式、支撑机制) b.决策标准(评审关键要素) 五、研发多项目管理之:资源 + 管道 + 报告 1.多项目管理八重点之:资源计划、管道管理 1)研发资源管理的三层级 a.资源历史使用状态展现 b.资源短期负荷状态分析(满足单项目管理需求) c.中长期资源规划(满足多项目资源管理需求) 2)研发资源管理的重点(人员、关键设备) 3)2个基础工作: a.员工任职资格体系构建 b.员工技能数据信息库 4)单项目中长期资源计划制定 5)研发各个职能部门中长期资源计划制定 6)资源管道载量分析与调整 a.管道载量线 b.项目整体进度表 c.项目中长资源计划 d.部门中长资源计划 e.案例讲解:某公司的管道载量分析报告 7)资源计划的跟踪、管道载量的动态监控 2.多项目管理八重点之:组合报告 1)多项目管理常用监控手段 a.项目状态转移图 b.组织能力基线控制图 c.进度监控一览表 d.资源管道动态载量图 e.跨项目变更管理 f.跨项目需求分解与分配跟踪 g.技术评审实现技术协同 2)多项目组合报告 a.责任主体:PM、POP、PMO b.案例讲解:某高科技公司实际多项目状态组合报告 六、研发多项目管理之:四大基本支撑 1.项目计划 1)WBS、OBS 2)计划分层 a.里程碑计划 b.项目执行计划 c.个人任务 3)情景化知识管理在研发项目管理中的应用 2.度量分析 1)度量的基本概念(定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……) 2)常见的度量项(过程度量、交付度量、四个基本度量项、……) 3)度量管理过程 4)度量流程、涉及角色介绍 5)过程能力基线(PCB)(开发能力、成熟度、…….) 6)过程资产库(PAL) 7)度量分析工具 a.Rayleigh曲线、控制图、鱼骨图、直方图 3.冲突处理机制 4.项目控制 1)风险管理 2)需求跟踪 3)双重汇报机制(PM、QA) 4)工作日志 5)项目度量数据自动刷新 6)配置管理的三权分立 7)项目审计 七、总结
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Don:研发咨询资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员 * 专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验,在某著名高科技企业工作期间,先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理;先后作为三个产品的主任系统工程师,带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作,奠定了产品市场的成功;长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半,先后负责四个合作项目(合作方分别为:BFL、Infosys)的实施,全程参与印度研究所CMM四级认证过程;对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 * 研发管理咨询经验: 曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目,帮助这些企业全面建立研发管理体系(流程、组织、绩效),有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力: 1) 华大电子 2) 超图软件 3) 上海格尔 4) 网易 5) 重庆奥普泰 6) 佳讯飞鸿 7) 广联达软件 8) 京信通信 9) 华胜天成 10) 信利半导体 * 研发管理培训经验: 曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训,涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。 |
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