1 课程背景

组织是企业实现商业目标和构造核心竞争力的载体，建立一个结构合理、流程顺畅的高效能组织，是保证组织战略目标实现的基础条件。

结构决定功能，钻石之所以比石墨坚硬，比石墨值钱，关键是其结构不同。通过组织设计，实现不同的组织结构及运作机制，不仅在很大程度上影响目标的实现，而且对资源配置、决策权的使用、信息的合理流动以及组织运作的效率等有重大影响。

---- 摘自华为PSAT决议《关于组织及职位管理的决议》

是否能够快速、低成本、高质量向市场交付更好满足客户复杂多样需求、具有更强竞争优势的产品和服务是决定企业成败的关键。

很多公司业务快速发展，但组织结构和业务流程等方面没有得到相应优化调整，业务快速高质量交付要求与低效的组织运作产生了矛盾，影响了公司市场竞争优势的建立，再好的战略也无法有效落地执行。

（1） 客户需求是复杂的和多样的，但是企业资源是有限的，财力也是有限的，无法高效满足客户复杂多样化的需求。

（2） 业务活动运作不够高效，不能一次把事情做对，重复返工、问题多，质量低下等层出不穷。

（3） 纵向的业务领域划分不合理，各业务板块的定位不清晰，边界不明确，影响了领域专业能力的有效建设和跨部门的组织协同。

（4） 横向的跨部门协同不够高效，部门墙严重，横向拉通机制不合理，影响业务的快速高质量交付。

华为公司经过三十年的探索与实践，以及不断的学习与借鉴其它优秀公司的经验，积累了丰富的实现组织高效运作的方法，不断提升内部运作效率，为公司的业务成功奠定了基础。就是到了今天，华为依然在不断优化内部运作，建立能够更好的匹配业务发展的组织结构和业务流程。

2 课程特色

组织设计的核心方法与典型的组织结构和业务流程

基于华为公司组织运作实践和经验积累，帮助学员更为深刻理解和掌握组织设计的方法，以及相应典型的组织结构和业务流程。

华为公司组织设计实践

华为公司经过三十年的探索与实践，在组织结构和业务流程等方面积累了丰富的优秀实践，可以帮助企业更好的参考与借鉴。

3 课程内容

引言：组织能力与运作效能概述

1、 引导案例

5G来了，你准备好了吗？ 

2、 组织面临的挑战

（1） 组织目标：

快速、低成本、高质量向市场交付满足客户复杂多样化需求、具有市场竞争优势的产品和服务。

（2） 面临挑战：

- 市场是复杂多样的。

- 需求经常是不完整的、不清晰的，或者容易发生变化的。 

- 交付时间非常紧，按时完工压力大。 

- 产品复杂，质量要求很高。 

- 对员工的经验和能力要求高，但现实中人员数量不足，人员能力不高。 

3、 组织能力定义：

业务经营活动能够运作高效，最终实现快速、低成本、高质量向市场交付更好满足客户复杂多样需求、有更强市场竞争优势的产品和服务的能力。

4、 组织效能定义：产出成果/投入资源 

5、 组织能力建设/组织效能提升核心思想

（1） 做正确的事

（2） 一次把事情做对

（3） 跨部门高效协同

6、 组织能力建设/组织效能提升关键要素

（1） 决策管理

（2） 组织设计与管理

（3） 流程设计与管理

第一部分：核心业务活动高效运作是组织能力构建的关键目标

1、 引导案例：手忙脚乱的业务高层团队

2、 业务经营活动链，一般可以分为：

（1） 业务决策活动

基于市场洞察，选择合适的业务发展方向，审核并确定正确的业务发展规划，以及根据业务发展的不同阶段不同需求配置相应的资源。

（2） 业务经营活动

基于客户需要和市场竞争意图，对业务的具体内容和关键点进行明确定义。

基于业务规划和业务定义，投入相应的资源，按照预定计划，进行运作、开发、交付。

比如：产品定义à产品开发à产品制造à产品销售à产品服务

3、 组织、流程与核心业务活动

通过有效的组织和流程设置，确保核心业务活动被正确执行，减少甚至消除非价值活动对资源的消耗，确保人员能够聚焦核心业务活动，以及有限资源价值最大化。 

4、 华为实践

业务活动分层决策与管理机制

第二部分：决策管理

1、 引导案例

某公司组织结构调整带来的困惑 

2、 存在的问题

（1） 决策慢

（2） 决策质量差

（3） 决策效率低下

3、 决策管理核心思想

基于信息的属性，分层分类分阶段有效管理。

需要决策的信息一般可以为业务方向、业务定义、业务运作开发交付等，以及相应的资源配置与投入等，可以分到组织的不同层面，由合适的人群及时进行决策。

4、 结构化决策流程

（1） 分层决策

（2） 分阶段决策

（3） 决策输入与输出要求规范

（4） 决策过程科学高效 

5、 华为实践

（1） 华为公司产品决策流程

（2） 华为公司IPMT的设置与运作

第三部分：组织设计与管理

引言

1、 引导案例：某公司项目开发活动混乱，资源协调、问题公关等非常低效。

2、 组织设置关键诉求：

（1） 专业分工合理

（2） 组织协同高效

（3） 资源利用要低

（4） 能力提升要好

3、 组织设置原则

围绕组织设置关键诉求点，合理取舍与侧重，实现整体运作更高效，最终更好满足业务发展的需要。

一、专业/职能型组织

1、 引导故事

2、 组织特征

3、 协调机制

4、 进一步延伸探讨

（1） 案例分析：某公司研发产品部组织（产品开发部和研究部）（分离和大部门制）

（2） 案例分析：某公司产品线组织（老业务带新业务）

（3） 案例分析：某公司营销组织如何设置更为有效支撑业务发展（区域与金融、高校、医疗等行业）

（4） 案例分析：华为IT产品线/云BU组织位置演化

5、 进一步延伸总结

（1） 组织设置目的是为了打胜仗：仗要怎么打组织就怎么设。

（2） 定位与核心职责要聚焦，要求多不应定承载的了。

（3） 没有完美的组织结构，只有合适最核心要求的组织。 

二、矩阵型组织

1、 引导故事

2、 “强职能重度矩阵”组织结构

（1） 组织特征

- 有专门的项目团队，由项目经理进行项目交付管理

- 项目成员归属职能部门，根据工作需要动态进入项目团队

- 职能经理对项目成员有绩效考核权，项目经理是绩效建议权

（2） 优势与不足

3、 “强交付重度矩阵”组织结构

（1） 组织特征

- 有专门的项目团队，由项目经理进行项目交付管理

- 项目成员归属项目团队，由职能经理在领域上拉通进行能力建设

- 项目经理对项目成员有绩效考核权，职能经理是绩效建议权

（2） 优势与不足

4、 协调机制

5、 实践案例

华为公司PDU组织结构

华为公司项目经理与职能经理协同的运作机制

三、事业部/产品线型组织

引导故事

一、事业部型组织

1、 组织特征

（1） 完整的业务运作单元

（2） 决策环节减少，决策速度提升

（3） 对市场变化反应速度快

2、 适用情境

（1） 市场多样，需求复杂

（2） 业务复杂，产品多

（3） 公司规模大

3、 协调机制

工作结果管控：战略管控、绩效管控

4、 优势与不足

二、事业部+平台型组织

1、 组织特征

保留事业部型组织的基本特征，但是共享部分组织功能，比如制造、销售等

2、 协调机制

工作结果管控：战略管控、绩效管控

横向协调管控：委员会、核心小组、整合管理者

3、 优势与不足

三、实践案例

华为公司BG组织结构

华为公司BU/产品线组织结构

四、平台+业务团队型组织

1、 引导案例

2、 挑战

（1） 业务复杂，客户要求高

（2） 优秀人才稀缺，不够分配

3、 解决方案：平台+业务团队

（1） 原则：优秀人才集中管理，动态支撑各业务团队

（2） 方式

平台：集中优秀人才，不直接放置在一线团队

业务团队：以中低水平人员为主，根据业务需求，动态申请资深优秀人才支持

（3） 优势

业务保持高水平运作，资源投入小，人才价值发挥最大化

4、 华为实践

总结

不存在“卓有成效的组织”，只存在“恰当的组织”

什么样的企业组织才是恰当的组织：组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。

第四部分：流程设计与管理

1、 引导案例

某公司产品开发，不断出错，一改再改，上市延误。

2、 产品交付面临的挑战

（1） 产业竞争激励，市场复杂多样。

（2） 客户要求高，需求复杂。

（3） 专业技能要求高，但是员工能力参差不齐，整体水平不高，做事问题多，返工多，质量水平不高。

（4） 专业领域多，涉及部门多，要求配合协同多。 

3、 解决方案

（1） 建立标准化流程

（2） 方案描述

- 明确业务活动的关键阶段活动，包括各相关组织的阶段活动

- 明确业务活动各阶段的输出成果要求，包括各相关组织的输出成果要求。

- 设置相应的阶段成果评审，确保每一阶段输出符合要求

4、 项目管理与流程有机融合 

5、 华为实践

（1） 华为公司产品市场管理流程

规范市场洞察、识别机会、确定产品方向与定位相关的活动过程、输出成果要求、与角色责任。

（2） 华为公司产品需求管理流程

规范收集客户需求、需求分析、需求确定相关活动过程、输出成果要求、与角色责任。

（3） 华为公司产品开发管理流程

规范产品设计、开发、验证、交付等相关活动过程、输出成果要求、组织协同要求、与角色责任。

第五部分：总结 — 组织能力决定战略落地

1、 随着产业增长减缓，市场竞争加剧，要想实现行业领先，必须能够有效落地“低成本、聚焦细分市场、差异化竞争策略”的战略模式。

2、 组织能力是决定能否实现快速、低成本、高质量向市场交付能够更好满足客户复杂多样需求、具有更强竞争力的产品与解决方案的关键。

刘冰：人才管理专家

人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

专业背景

l 10年华为公司研发和研发管理经验，历任研发工程师、研发经理、研发部部长，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。

l 6年华为公司人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

精品课程

领导力：《对标华为：从战略到执行》、《对标华为：夯实组织能力提升运作效能》、《对标华为：以奋斗者为本基于责任价值贡献的激励设计》等。

管理技能：《管理者的使命与责任》、《成功管理团队》、《激活你的员工》、《教练式辅导》、《绩效管理》、《情境领导》等。

人力资源：《对标华为：HRBP工作方法与优秀实践》、《对标华为：干部管理与培养》、《对标华为：绩效管理新逻辑--从考核到目标承诺》、《对标华为：以奋斗者为本分配管理体系》等。

部分内训客户

中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、OPPO、小米、光迅科技、斗鱼科技、晶科能源、长虹集团、沈飞集团、中国中车、三一集团、美的集团、方太集团、特变电工、平安集团、吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、茅台集团、伊利集团、徐福记、苏宁易购、顺丰速运、厦门钨业、中泰集团、中海油、中国工商银行、安琪、豪森药业、锐步、亿联科技、建发集团……

部分咨询客户

烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。

吉利汽车：HRBP角色模型与培养。

华夏幸福：HRBP角色模型与培养。

长安汽车：中干培养；

厦门钨业：干部任职资格管理、专业任职资格管理。

工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司：干部管理、组织优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等。

科华技术：组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

方太集团：干部管理体系构建与干部培养；研发系统绩效管理、任职资格管理。

中泰油气：干部任职标准、干部选拔与考核。

天跃科技：绩效管理、奖金管理。

瑞声科技：人力资源体系建设、组织优化、干部管理。