时间地点：2023年05月19-21日 上海、10月27-29日 上海

费　　用：6980元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)

【课程背景】

1、为什么销售管理者不够职业化，做事的结果难以让领导满意？

2、为什么销售管理者自己做事很好，但带的团队却很一般？

3、为什么有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？

4、为什么销售管理者做工作没有思路，总需要上级给出提示或方案？

5、为什么销售管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？

6、为什么有的销售管理者不知道如何激励员工，特别是新生代，甚至把激励等同于金钱，手段单一？

7、为什么有的团队成员成长快，有的团队成员成长慢，如何培养员工？

【课程目标及收益】

1、训练销售经理职业化管理，学习管理工具和方法

2、让销售管理者提升对管理的认识，以及提升个人领导力，学习如何管理他人及团队，包括角色转变、情境管理、工作沟通、团队建设、员工激励等方面得以提升；

3、学习管理的工具和方法如时间管理、激励的模型、领导力模型、沟通模型等指导实际管理工作；

4、转变角色，重新定位，打造团队，做合格的销售团队经理人；

【课程特点】

1、“实战、接地气、解决问题”是课程的最大特色，也是本课程的不懈追求；

2、3天内完成7大议题，16个案例分析题；

3、协助销售经理把自己的经验变成方法论，核心是提升他们的管理思路以及方法，不仅仅只讲管理技巧；

4、课程目标聚焦在能否可以马上应用到实际工作中，因此提高代入感是核心，通过分组讨论，案例教学，互动式研讨，现场PK来帮助学员理解知识，并将在管理过程中遇到的问题融入培训现场；

【课程大纲】

第一部分：认识管理

一、管理的认知—掌握核心理念，实现管理语言的统一化

本节：主要解决管理究竟是什么的问题，让销售管理者对管理有基本的认知，认识管理是一切管理工作的开始。

1、常见管理的三种定义

Ø 管人理事：该定义的不完整性

Ø 胡萝卜+大棒：该定义的不完整性

Ø 管理的5项职能：该定义的核心

2、管理的定义

Ø 案例分析：刘邦为什么能成功？

Ø 借力等于整合资源：资源整合的三大要求

Ø 三大核心:从管事转向管人、借力、科学

Ø 案例分析：为什么王经理没有得到升职？

3、自我管理的核心是以身作则

l 以身作则为什么重要？

Ø 案例：任正非以身作则的结果

l 以身作则的三个方面：

Ø 敢于做表率

Ø 敢于做决策

Ø 敢于承担责任

演练：为什么这样的销售管理者总是遇到下属的抵制？

第二部分、自我管理

一、自我管理的核心-要事第一，管理者实现有效管理的关键

本节：重点是解决工作时间不够用、怎么抓重点，在管理岗位上到底应该做哪些事情，如何学习时间管理的三种方法，和传统的时间管理的方法完全不同。

1、时间管理的概念

Ø 案例分析;为什么王经理每天很忙？

Ø 时间的价值

Ø 管理者的价值在于：用时间为企业创造价值

Ø 时间管理的本质

Ø 案例分析：以下这些行为符合销售管理者的要求吗?

Ø 时间管理的第一种方法：分清轻重缓急

2、案例和反思：为什么他依然那么忙？

Ø 案例：汶川大地震中的叶校长的成功

Ø 量变引起质变：不注重第二象限必然导致第一象限

Ø 时间管理的第二种方法：第二象限工作法

3、第三种工作方法：麦肯锡的每天6点工作法

Ø 效率专家艾维的方法

Ø 案例：一次仅仅服务一个客户！

Ø 六点重要工作

Ø 每次只做一件事情

Ø 留出大块时间做最重要的事情

4、完整的时间管理的方法

二、自我管理之领导力提升—领导力是自我修炼

本节：主要解决如果提升自己的领导力，让销售管理者知道自己未来的发展方向及修炼方向，提升个人领导力。

1、领导力的四个定义

Ø 演练：领导力的定义中哪个定义更符合我们的理解？

2、领导力的五个层次

Ø 领导力的第一个层次：权力

Ø 领导力的第二个层次：关系

Ø 领导力的第三个层次：结果

Ø 领导力的第四个层次：度人

Ø 领导力的第五个层次：个人魅力

Ø 演练：为什么他对部门的管理不够到位？

演练：领导力的五个层次中分别容易犯的错误是什么？

第三部分：管理业务

一、管理业务的的三大工具—工具打通道法术，有工具才能落地

本节主要解决：如何应用管理工具提升自己的工作效率，思路清晰且执行到位

1、目标管理的三大工具

1.1 PDCA

Ø 工具的含义

Ø 案例：一个妹妹的减肥的故事

Ø 演练：以下这些问题如何使用PDCA

Ø PDCA环节中核心的C环节我们该如何做？

1.2 6W2H

Ø 工具的含义

Ø 案例：教授的招术

Ø 6W2H的适用范围

1.3 事前、事中、事后

Ø 工具的含义

Ø 这个工具的应用范围

二、分析问题，解决问题—解决问题是达成目标的重要手段

本节主要解决：遇到问题，该如何分析与解决，找到一套方法论。

1、问题分析与解决6步曲

Ø 描述问题-界定问题—分析原因—制定措施并决策—执行并跟进—复盘

2、问题分析第一步：用5W2H描述问题的事实即现状，这一步最容易被忽略

Ø 5W2H的定义

Ø 案例演练：这个现象的描述有什么问题？

3、问题分析与解决第二步：定义问题

Ø 定义问题三步曲：描述现状—期望和目标—定义问题

Ø 案例：为什么当年的戴尔公司凭借问题的定义能够超越IBM？

4、问题分析与解决第三步：寻找真正的原因是解决问题的根本

1) 5WHY法

Ø 例：为什么地上出现漏的机油？

2) MECE工具

Ø MECE的基本概念：不遗漏 不交叉

l 麦肯锡的外部-内部-个体找原因

Ø 寻找原因的两种方法：定性和定量

Ø 定性找原因三步法：用MECE罗列可能原因—寻找事实、分清主因和次因---用5Why对主因寻找根因

Ø 定量：定量原因三步法：逻辑树—找数据—帕累托图确定主要原因

5、问题分析与解决第四步：制定措施并决策

Ø 概念三角法

Ø 三类措施不少：临时措施、根本措施、防止复发

Ø 三类措施的区别和应用场景

Ø 用决策矩阵杜绝主观

l 什么是决策矩阵？

6、问题分析与解决第五步：制定计划执行并跟进

Ø 把决策必须变为计划的甘特图使用：

l 甘特图的概念

7、问题分析与解决第六步复盘：复盘的好处和必要性

第四部分：管理他人

一、自我管理之情境管理—认清下属的状态，调整自我状态

本节：主要解决上级如何根据下属的能力和意愿状况，调整自己，采取合适的管理方式的问题，针对不同的下属采用不同的管理方式。

1、情境管理的起源

Ø 下属的状态决定上级的管理方式

Ø 意愿和能力两个维度

Ø 能力：完成任务的知识与技能

Ø 意愿：部属意愿、动机与信心

2、下属的四种状态R1、R2、R3、R4

3、领导的对应四种方式S1、S2、S3、S4

Ø 实现员工差异化领导

Ø 领导方式与员工现状匹配：匹配关系、权变调整

Ø 演练：为什么王工的升职不成功？

Ø 演练：在实际工作中我们该如何使用情境管理？

二、管理他人之沟通技巧—认知他人，实现同理心沟通，赢得认可

本节：主要解决在工作中如何理清路和方法，实现向上、对下、平级的完美沟通等。

1、沟通的概念

2、沟通的三个阶段

Ø 表达如何准确？如何杜绝不好的表达？

Ø 沟通是倾听的艺术

Ø 为什么不倾听？

Ø 倾听的技巧

Ø 如何反馈？

3、跨部门沟通和协作障碍的原因

3.1原因之一是心态，归根结底愿意不愿意

3.2原因之二是职场的“势能差”

Ø 文化差异

Ø 立场差异

Ø 职责边界

Ø 级别差异

Ø 资源差异

Ø 专业差异

3.3原因之三是文化和机制问题

Ø 公司层面：文化、绩效考核机制、组织边界不清楚

Ø 部门层面：部门之间不了解

Ø 个人层面：心态、角色等

4、跨部门沟通和协作的7大方法

1) 工作沟通之跨部门沟通

Ø 跨部门的需求是什么？

Ø 了解对方是基础

Ø 演练：请说出其他部门的3个核心职责以及5个KPI？

2) 跨部门沟通的七大秘籍

2.1站在经营的角度思考问题

Ø 案例：为什么总经理对每个部门的回答都不满意？

2.2主动、提前是核心

案例：思考对方的需求是什么？

Ø 主动代表什么？

Ø 理解对方是基础

2.3妥协是关键

Ø 外交的核心是什么？

Ø 妥协是失败吗？

Ø 团队的目标高于一切

2.4尊重成果是润滑剂

Ø 马斯洛的层次理论

Ø 麦克利兰的三大核心动机

Ø 尊重的三种方法：认可、赞美、谦虚

2.5助人即助己，感情银行平时存

Ø 稻盛和夫先生的名言

Ø 为什么平时最重要？

2.6同理心是核心

Ø 心理学的自我夸大效应

Ø 案例：这家公司的跨部门沟通为什么持续不好？

2.7宽容是原则

Ø 调查事实，确认事实再抱怨

3) 跨部门沟通和协作的冲突解决

Ø 案例：这两位经理怎么就化解了矛盾？

三、管理他人之员工激励---理解需求和人性，把激励融入到管理中

本节：主要解决管理者如何通过非物质手段去激励员工的问题。

1、激励的心理学原理

2、马斯洛的需求层次理论

l 马斯洛的需求层次理论

l 需求层次理论的假设

Ø 演练：17种措施分别隶属于哪种激励？

3、赫茨伯格的双因素理论

Ø 保健和激励理论的定义

Ø 演练：为什么这家公司的激励出问题了？

4、弗鲁莫的期望理论

Ø 演练：为什么不能随便给员工画饼？

5、员工的六大激励原则

Ø 六大原则的来源

Ø 为什么需要结果导向？

Ø 为什么需要公平理论？

Ø 为什么需要有针对性？

Ø 案例分析：任经理的激励员工有什么问题？

第五部分：管理团队

一、管理团队之团队建设—整合资源，团队永远比个人重要