课程大纲：

· 第一章、大客户角色分析

o 第一节、客户的决策层分析

§ 第一、决策层的职务特点

· 一、一般不轻易表态

· 二、决策的时间紧

· 三、关注决策层的人多

§ 第二、跟决策层沟通要点

· 一、不要太恭敬，否则对方下意识端起架子

· 二、拜访前要做准备工作，不问基础的信息

· 三、希望别人表现忠诚、服从，不要轻易反驳高位者

· 四、关注下属的建议

§ 第三、为什么要见决策层

· 一、改变采购标准

o 1、增加资源

o 2、加快日程

o 3、更改预算

· 二、增加自己的影响力

· 三、判断下属是否反馈我方信息或确认信息正确度

· 四、决策层才能代表企业真正的想法

§ 第四、怎样才能见到决策层？

· 一、陌生拜访

· 二、通过外围人员引荐

· 三、内部人员引荐

o 1、为什么内部人员不帮我们引荐？

§ 1、业务员不专业

§ 2、职务不对等

§ 3、拜访时机不对

§ 4、约见理由不充分

o 2、内部人员为什么会帮引荐？

§ 希望业务员在领导面前说好话

§ 给领导提醒风险，减轻工作责任

§ 扩大自己责权范围

§ 扫清反对者

o 第二节、客户采购部分析

§ 第一、采购部门职务特点

· 一、协调内部与外部沟通的部门，统一口径

o 对外，采购前是甲方，采购后是乙方

o 对内，是乙方

· 二、通常没有决定选择哪一家的权力

· 三、有权决定你能否进入下一步

· 四、有权安排考察、面谈的顺序、时间

· 五、相同时期对所有供应商态度相近

§ 第二、跟采购部门沟通的要点

· 一、采购部门喜欢专业的销售，但又怕自己显得不专业

o 征询、验证、解惑

o 听取建议

o 经常试探销售人员的专业程度

· 二、采购部门给出情报的不确性

o 真、假情报

o 不是独家情报

o 变动的情报

· 三、采购部门面对供应商的困难分析

o 谈不了

o 谈不动

o 不愿谈

o 第三节、客户技术部门分析

§ 第一、技术部门职务特点

· 一、任何夸大的言词都会让自己不爽

· 二、不关心品牌与成功案例，只关心技术指标

· 三、清高

§ 第二、跟技术部门沟通要点

· 一、不喜欢，不相信纯业务员

· 二、喜欢谈事，不愿意谈情感，但接受“情感”后，有强烈回报心理

· 三、关注数据

o 第四节、客户使用部门分析

§ 第一、使用部门职务特点

· 一、追求权力、控制

· 二、你的产品可能会影响他的利益

· 三、关注焦点分析

§ 第二、跟使用部门沟通要点

· 一、能否长期合作，取决于使用部门的态度

· 二、以内部客户自居

· 三、可能会甩锅推责，掩盖真实数据

· 四、省钱的部门

o 第五节、客户财务部门分析

§ 只对老板一个人负责

§ 在情感上与其他人具备排他性

· 第二章、大客户内部冲突与对抗

o 第一节、上下级之间因职位对立

§ 第一、上下级人际矛盾

§ 第二、上下级工作中较劲

· 一、上司猜忌

· 二、下属防范

§ 第三、上下级圈子文化

· 一、内圈

· 二、边圈

· 三、外圈

§ 第四、总结

· 有利于上司，有时候就不利于下属

o 第二节、部门之间天生对立

§ 第一、部门常见冲突

§ 第二、分权制衡

· 1、用的人不买

· 2、买的人不定

· 3、定的人不用

§ 第三、总结

· 1、只要有矛盾，就有机会；

· 2、只要没有购买，就有机会；

· 3、我们很难让客户内部相互敌对的双方都支持我方；

o 第三节、派系之间因人矛盾

§ 一、利益分配，人事分工引发纠纷

§ 二、强化小团体

§ 三、部门领导晋升

§ 四、人际之间因事冲突

§ 结论

· 1、我们必需要得罪或放弃某一方，不要接触不应该接触的人

· 2、不同部门立场不同，销售人员观点要么被忽略，要么被压制；

· 3、销售要有能力搞定内部各利益集团

· 第三章、谁是关键人？

o 第一节、关键人的重要性

§ 一、表面是跟进项目，实质是跟进人，让一个关键人推动到下一个关键人

§ 二、一句顶一万句

§ 三、重大的事都是小范围决定

§ 四、开会讨论的事，都是会前决定的

o 第二节、如何判断谁是关键人？

§ 一、专业、职务、资历、人脉、年龄

§ 二、不同阶段

· 不同阶段出场人员不同

· 不同阶段权力分配不同

· 有权决定谁能进入下一轮的人不同

§ 三、企业性质、团队文化、合同金额、竞争程度

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