销售人员，市场营销人员

课程大纲：

第一部份、销售人员价值分析

· 第一章、为什么要判断销售人员价值？

o 一、当业绩好的时候，会掩盖大多数人的无能、增值能力弱，效率低；

o 二、要奖励那些对企业有高价值的行为；

§ 1、不是按劳分配，而是按奉献和贡献分配；

§ 2、追求“销售质量”而不是“销售数量”

§ 3、同样的销售额来自不同过程，不同过程价值是不同的；

o 三、企业不同阶段考核重点不同

§ 1、要改变什么，就考核什么

§ 2、公司的资源应该倾向能创造价值的人

· 第二章、销售人员贡献大小由什么决定？

o 第一节、不同客户的影响

§ 第一、根据客户的性质

§ 第二、根据客户的来源

§ 第三、根据客户合作历史

o 第二节、不同产品的影响

§ 第一、根据产品的复杂程度

§ 第二、根据销售风险的影响

· 1、根据回款

· 2、销售政策

· 3、创造的利润减去坏账

· 4、退费风险

§ 第三、根据销售周期长短的影响

§ 第四、根据历史销售情况

§ 第五、根据不同产品的利润

§ 第六、根据原材料的波动

§ 第七、根据产品的划分

· 1、单产品

· 2、多产品有关联

· 3、多产品无关联

· 4、重点产品

o 第三节、根据不同的市场

§ 1、品牌影响力

§ 2、市场推广力度

· 市场投入高，知名度高，销售额来自公司投入而非销售人员的能力

§ 3、市场竞争程度

§ 4、客户的集中程度

§ 5、市场的匹配程度

§ 7、根据市场整体增长情况

o 第四节、根据淡旺季

§ 行情波动的影响

§ 竞争对手的情况

§ 旺季时，业绩跟销售人员能力与努力没有关系

o 第五节、根据销售人员能力

§ 第一、销售人员成长的过程

· 建立在公司大量损失

· 自我成长

§ 第二、成交的效率

· 获客时间短

· 获客成本低

· 搞定客户过程

§ 第三、成交风险

· 高风险成交

· 低风险成交

§ 第四、不同销售业绩

· 业绩越高，提成越高

o 第六节、根据管理体系完善程度

§ 1、对销售人员依赖程度

§ 2、销售人员流动对企业造成的影响

§ 3、销售团队协作和合力

o 第七节、根据客户满意度指标收集

§ 1、随机电话或问卷抽样客户满意比较

§ 2、经理拜访中客户满意度比例

§ 3、关键客户满意度比例

· 第三章、如何开展奖励？

o 第一节、奖励销售人员的要求

o 第二节、奖励指标的设定

§ 1、根据基本工资的比例

§ 2、根据销售目标的激励的比例

§ 3、根据固定金额的比例

§ 4、总额分解模式

第二部份、费效比

· 第一章、为什么要追求费效比？

o 第一节、费效比计算方式

§ 一、（销售费用＋管理费用＋财务费用）/毛利

§ 二、销售费用率

· 销售费用/毛利

· 越高说明销售花费的成本越大、销售难度也越高

o 第二节、对营销效果进行监控和评定

o 第三节、费用管控能力=赚钱能力

§ 一、用最少的费用，达成最大化的销售，找到费效比的平衡点；

§ 二、哪些费用是必须要砍掉或减少？

§ 三、哪些费用应该更有价值？

§ 四、同样的销售额如何能够减少我们的投入？

· 第二章、费用投放步骤

o 第一步、对市场进行分析

§ 一、核心产品分析

§ 二、时间集中度分析

§ 三、新市场分析

§ 四、市场集中度分析

§ 五、客户集中度分析

§ 六、渗透率分析

· 第三章、人员费效比-业务员驱动

o 第一、人员费用组成

o 第二、人员费效比

§ 一、人效

· 1、人员效果

o 毛利/人数

· 2、人员效率

o 工资/客户数量

· 3、人事费比

o 人力费用/毛利

· 4、人员比例

o 管理人员和员工的费用、人数配比

§ 二、时效

· 单位有效工作时间产生的营业额

· 时间分配

· 线路规划

第三部份、销售人员招聘

· 第一章、招聘工作的重要性

o 第一节、招聘是管理的第一步

§ 第一、招聘解决：基础素质问题

· 1、找优秀的人推着你往前走，而不是你拉着别人往前走

· 2、团队中大部份问题都是由错误的人引起的

· 3、招聘更看重现在完成事的能力，而不是基于人品、态度，不考虑成本赌未来的能力

§ 第二、培训解决：技能提升问题

§ 第三、管理解决：控制行为问题

o 第二节、招聘时间和方式

§ 1、每天最少用20%的时间，见最优秀的人

§ 2、不能用招二流人物和替补人员的方式招聘一流人才

§ 3、当你在面试高手时，高手也在面试你

o 第三节、甄选不当的后果

· 第二章、需要什么样的人才？

o 偏才

§ 侦查型人才

§ 进攻型人才

§ 助攻型人才

§ 守城型人才

§ 创新型人才

§ 用人不必求全

o 全才

§ 人才管理可以遵循"2% 法则"

§ 内驱动：自我定义、自我驱动、自我激发、自我实现

o 不同阶段人才策略

§ 创业型

· 吸引和保留员工

§ 成长期

· 吸引人才和保留关键员工

§ 发展期

· 保留关键人才

§ 成熟期

· 吸引新进人才

· 第三章、A类人才画像

o 第一节、最理想候选人（A类员工）的画像

§ 年龄阶段、婚姻、性格、学历水平、专业、销售经历、工作年限、目前收入水平

§ 形象气质、吃苦精神、人际能力、关系背景、本行业/相关行业销售经历

§ 常见错误

· 自己成功模式具备普遍适用性

· 按自己喜好评判员工行为

· 不分场合固定成功模式

o 第二节、理想候选人的工作方式

o 第三节、候选人的工作意愿

§ 一、为什么做销售？

· 防止因找不到工作而做销售

· 未来职业发展有哪些规划？

· 判断定投还是海投

o 你来之前有了解过我们公司吗？

§ 二、韧性、抗压能力、受挫能力与坚持

§ 三、关注对方愿意做什么，而不仅仅会不会做什么

o 第四节、关注员工能做什么事

o 第五节、工作适配度

§ 第一、工作激情来自成就的驱动

§ 第二、留人靠环境

· 一、喜欢与怎样的上司的相处

· 二、对团队成员的期望

· 三、对公司有什么偏好？

o 1、当初是什么吸引你进入以前那家公司？

o 2、是什么原因导致你离开那家公司？

o 3、你要警惕换一个公司变一个职位的人

§ 只有在一个公司里被提拔的人才是有真材实料的人。

§ 第三、一个人过去的行为能预示其未来的行为

· 人的优秀是一种习惯，优秀的人会一直优秀

· 你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？

o 第六节，真假难辨的原因

§ 第一、面试时对答如流的人

§ 第二、短期效应的人

§ 第三、缺乏面试经验

· 第四章、来面试的原因

o 第一、有销售经历的人

o 第二、没有销售经历的人

· 第五章、去哪里找人？

o 1、客户渠道

o 2、内部渠道

o 3、关联公司业务员

o 4、招聘网站

o 5、其他渠道

· 第六章、如何说服人才来？

o 第一、用“匹配”说服

o 第二、用“自由”说服

o 第三、用“收入”说服

o 第四、用“开心”说服

o 第五、用“情怀”说服

o 第六、更多的资源支持

· 第七章、如何进行薪酬谈判

o 第一节、基本原则

§ 坚持企业的薪酬底线

§ 人才价值=创造价值大小-薪资成本，价值到位，再贵也要雇他

o 第二节、在招聘的前期介入谈薪

§ 1、初试时应聘者对手众多，避免其后期故意抬价

§ 2、暗示其原有公司有员工在公司任职

§ 3、让其提供原公司收入证明

§ 4、问应聘者上份工作的薪资

§ 5、只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值

o 第三节、展现公司“全面薪酬”

第三部份、不同阶段销售团队的管理

· 第一章、初创期销售团队

o 第一节、初创期企业

§ 第一、初创期企业特点

· 1、业绩受环境波动大，预测非常困难

· 2、没钱、没人、没客、没影响力，很难承担风险，未解决生存问题

· 3、管理行为是随机的，业绩忽高忽低，不稳定、无规律可参考

· 4、产品比较单一

§ 第二、销售人员的特点

· 一、靠人管人

· 二、鸡肋人员太多

· 三、很难吸引优秀销售人员

§ 第三、招聘销售人员适合标准

o 第二节、初创期销售团队管理重点

§ 第一、销售业绩

· 一、奖励结果

o 考核销售额、客单价、最先开单、新人奖

o 对优秀员工进行了重点倾斜

o 关注内部人与人的竞争，淘汰业绩差的人

o 第五、重点奖励业绩高的人

§ 销售额越高，提成系数越高、底薪越高

· 二、关注业绩不理想的人

§ 第二、奖励过程

· 上门拜访量、有效拜访量、新客拜访量、A类客户拜访、提前预约量

· 用过程的确定性来对抗结果的不确定性

§ 第三、控制成本

· 1、高提成，低底薪

· 2、给业务人员底价，由业务员人决定市场价格

· 3、集中一款爆品、聚焦一个核心区域、围绕一个领域开展

o 第三节、初创期销售团队风险提示

§ 1、业务员流失可能带走客户，优秀员工不可控；

· 小公司管员工就是养女儿，员工走了怎么办？

§ 2、只考虑自己利益，跟提成无关的事无人做

· 斤斤计较、本位主义、短期眼光、短工意识

§ 3、当利润下降时，调整提成系数会带来团队的动荡；

· 高提成会变成理所当然

· 金钱无法激发员工“内驱动”

· 第二章、成长期销售团队

o 第一节、成长期企业

§ 第一、成长期企业特点

· 1、有一定的影响力、推广费用、快速扩张、市场份额稳步上升

· 2、能承担一定的销售风险

§ 第二、成长期销售人员特点

· 一、销售人员相对稳定

o 1、有标杆客户、优秀榜样员工、可参考的销售方式

o 2、有人靠自己的能力，有人靠公司的能力

o 3、快速成长期，能力较差的销售人员也能有一些业绩

· 二、招聘销售人员适合标准

o 有一定专业基础、社会化程度高、有现成客户关系、较长的销售经历

· 三、成长期销售团队重在留住20%优秀的人

o 不能关注所有下属

§ 庸兵10万，不如精兵1万

§ 不要花太多时间安抚和激励新人

§ 能者上，平者让，庸者下

o 以训带选

§ 自我进化，自己成长的潜力

§ 上帝改变人，领导只用人

o 第二节、成长期销售团队管理重点

§ 第一、增长方向

· 一、业绩与数量增长

o 老区域、老客户、老产品、老渠道、A类客户

· 二、团队裂变

o 连续3个月业绩在*万以上

o 团队内部产生*符合主管要求的人

o 帮助*位新员工转正

§ 第二、奖励与提成

· 一、个人与团队的增长排名

o 客单价、成交效率、销售额、客户数量、人效

· 二、重点关注突破

o 新的区域、领域、产品

· 三、团队奖励

o 公共提成池，二次分配使用

o 个人业绩提成系数+团队业绩提成比例

o 提供商机信息、洽谈、辅助的人分配不同提成

§ 承认人的差异性，发挥各自优势

§ 强调团队协作，弱化英雄主义

o 员工晋升

§ 连续三个月达到一定金额，可以配置几位助理

§ 销售人员之间配合

· 谈商务+谈技术

· 重开发+重谈单

· 激情+稳重

§ 第三、关注流程规范

· 一、上报客户信息，市场、竞品分析

· 二、把流程和方法落实到文字，变成清单和手册

· 三、防止恶意竞争

o 1、防止相互抢客户、相互保密商机信息

o 2、防止不愿意交流分享经验、相互拆台

o 第三节、成长期销售团队风险提示

§ 1、主管既当教练，又当球员

· 1、信息获取、资源分配、非常考验人性，最终整个团队文化就会出问题

· 2、培训和辅导成为“倒霉事”，不仅分散太多精力，且在给自己培养竞争对手

· 下属觉得自己没有成长，团队一盘散沙，质疑管理者能力

§ 2、重开发，轻维护，客户满意度低、忠诚度不高；

§ 3、老员工相互排挤，新员工进不来；

· 抢客户、争资源、求关注、没面子

§ 4、帮助80%想干好的人干的更好，承担另外20%的风险

· 第三章、发展期销售团队

o 第一节、发展期的企业特点

§ 第一、发展期企业

· 1、产品多品项组合，企业有一定规模、市场推广力度强；

· 2、集团军作战，聚集中大型客户，追求组织合力

o 领导对接领导

o 销售对接采购

o 技术对接技术

·  3、以客户为导向趋动组织的发展，承认不同市场需开展差异化竞争；

§ 第二、发展期销售人员特点

· 一、客户依赖的是公司而不是人，老销售人员非常稳定

· 二、发展期重在淘汰业绩差的人

o 一定要尽早淘汰缺乏主动性的人

o 立即摆脱表现欠佳的人

o 让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里，是假慈悲

§ 第三、发展期销售人员招聘的要求

· 工作态度

o 敬业精神、团队协作、责任感

· 工作能力

o 专业知识、沟通能力

o 第二节、发展期管理重点

§ 第一、市场占有率

· 按区域、产品、大客户

§ 第二、控制风险

· 一、关注毛利率

o 1、企业健康发展的需要

o 2、销售溢价提成

§ 除了按合同金额正常提成外+溢价部分的提成

§ 超过一定销售量后，多余部份每季度提成一次

§ 公司利润有重大贡献

o 3、防止藏单

§ 上个月业绩越高，下个月提成系数越高

· 二、市场活动的投入产出比

o 费效比

· 三、根据当月销售额，设计不同提成系数，以当月回款金额为基数

· 四、结构要合理

o 1、客户结构要合理

§ 大中小客户配比

§ 太多低价值的小客户，自身抗风险能力弱，市场波动会倒闭

o 2、员工结构

§ 产品过多，过杂，销售人员讲不清楚每款产品的价值

§ 成功的关键在于让销售人员做重要的事，而不是做更多的事

§ 市场部负责定位，销售部负责占位，客服部负责上位

o 3、做好工作难度分析

§  不同的产品、区域、客户、时间

o 第三节、发展期销售团队的风险

§ 1、市场的过渡透支带来市场发展的停滞

§ 2、企业没办法形成组织能力，协同作战能力差

§ 4、不同业务线，部门、团队和个人结合的奖金设计要合理

· 前线奖金拿得多，如果后方没好处，会使坏

· 因后方分不到钱，就刷存在感，通过复杂制度和流程瞎管控

· 企业越大，利益相关方就越多，联系也越多

· 第四章、成熟期销售团队

o 第一节、成熟期企业特点

§ 第一、成熟期企业

· 1、有一定的市场地位，增长缓慢，市场潜力已被挖掘殆尽

· 2、品牌认知度高，渠道健全、资金雄厚、抗风险强

· 3、企业发展基本脱离个人因素

· 4、大量内耗，拿到订单后还要花大量时间做内部沟通

§ 第二、成熟期销售人员的特点

· 一、团队没有活力与冲劲

o 1、老员工占着资源不需要努力就能躺赢；

o 2、优质产品可以轻松带来客户，销售可以坐享其成

o 3、市场非常成熟，新员工很难有业绩；

· 二、老人大多时间在舒适区

o 1、待在舒适区越久，人的智商越低，能力越容易退化

o 2、能力略有上升，但是意愿度反而下降，而且越来越没有创造力

· 四、权力倒挂问题

o 1、掌握的技能难以被迅速复制或被轻易代替；

o 2、掌握其他人不知道的、重要的专有信息，甚至是商业秘密；

o 3、有丰富的人际关系，批评或替换他们会导致别人的不满；

o 4、某些下属的成绩对于上司绩效影响很大；

o 5、你辞退了的人，有可能成为你强大的竞争对手；

o 第二节、成熟期企业管理重点

§ 第一、管理主要目标

· 1、打造客户忠诚度、建立行业壁垒

· 2、对客户群体进行优化

o 关注重要的大客户

· 3、关注竞争对手的市场份额

· 4、追求人的进化与成长

o 复制“显性知识”，关注“隐性知识”

§ 第二、客户满意目标

· 一、关注客户的满意度

o 1、退换货比例

o 2、季度内超2次受到客户书面表扬

o 3、60%的提成在成交后立马兑现，40%在客户达标后兑现

· 二、关注客户流失率

o 1、每丢掉一个大客户（连续三个月不拿货）扣除一定的奖金

o 2、挽回经济损失在*以上

o 3、不能按时回款，有一定处罚

§ 第三、考核方式

· 一、目标年薪制

o 1、按年度超额部份

o 2、按年度销售额

§ 固定占70%

§ 浮动占30%

o 3、年度目标奖

o 4、重津贴与补贴

· 二、重视员工品行指标

o 1、纪律指标

§ 报假帐

§ 违反纪律

o 2、价值观与企业文化驱动

o 3、不要管他的才，而要管他的德

o 第三节、成熟期销售团队的风险

§ 1、员工不主动提升自己的能力，遇转型没有可用人才

§ 2、公司越强大越培养不出强大的营销团队，造成销售团队的无效与贬值

§ 3、创新增长是一种常态，混乱冲突也是一种常态

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