第一天上午：宏观局势分析与能源类企业十三五规划   白万纲   授课

1.  习李新政等宏观局势分析与展望

1)   国家治理：顶层设计+基层首创+政府预调微调定调

2)   区域规划：一体化+新区+都市圈+各省国家战略+城乡一体化

3)   经济格局：产业打造+第二季+转型升级+定价理顺+国际分工升级+亚投行+一带一路

4)   科技深改：科技战略+科研体制+科技产业+科技服务

5)   创新管理：创新资源+创新吸引与发现+创新市场与可持续+服务

6)   持续发展：生态环保+公共产品+反腐吏治+国企改革+民企促进

2.  洞悉政策初衷，揭示发展趋势

1)   能源类企业制定十三五规划的热点背景

Ø  李克强总理“互联网+”——把握能源互联网先机的企业将一骑绝尘

Ø 《穹顶之下》火爆——是民众对能源环保和节能减排的关注骤然升温的典型体现

Ø  石油价格持续走低——欧佩克死扛不减产是对新能源技术将产生革命性突破的预期

Ø  马斯克堆叠式电池系统——互联网思维颠覆能源行业的开端

2)   能源类企业制定十三五规划的重大专题

Ø 全面深化改革等习李新政驱动的规划之手对能源类企业的巨大影响

Ø 区域主体功能区规划调整、一带一路、亚投行等重大国家战略带给能源类企业的机遇

Ø 城镇化发展引发各类直接或间接的依赖于能源供给能力的需求

Ø 如何主动承接习近平总书记提出的“四个革命”、“一个合作”能源基本国策

Ø 《国家能源发展战略行动计划（2014年～2020年）》解析

Ø 能效标准修订、能源领域法律法规立改废，给能源类企业带来的挑战与机会

Ø 能源类企业在“一挂双控”等改革举措下发展方式的调整

Ø “四位一体”的能源管理新机制与区域差别化能源政策

Ø 国资国企改革（混合所有制）给能源类企业带来的挑战与机会

Ø PPP模式应用探讨

Ø 合同能源管理等服务的展开及其证券化

3)   能源类企业改革与发展的典型问题：传统能源企业、新能源企业

4)   能源类企业改革的核心导向——能源类企业发展的最大空间在于保障中国发展的动力

第一天下午：高动态调整下的战略落地与柔性管理    白万纲   授课

1.  能源类战略体系的规划——集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调微调定调

1)   战略思考:

a)   战略规划本质与规律研究

b)   能源类企业发展趋势研究

c)   能源类企业发展动力研究

d)   能源战略链研究---能源规划、能源科技、能源要素（资质、场地、矿产、产能、区域布局）、能源投资、能源建设、能源贸易、能源服务、能源金融

2)   顶层设计——集团整体层面战略构建

a)   能源类企业的发展模式（新背景下的发展秉持什么新定位、新角色、新原则，新目标是什么，怎么发展，怎么达到目标）

b)   支持发展模式的六个平台型战略设计（发展路径、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、能力建设）

c)   支持集团的几大专项战略（创新战略、互联网战略、国际化战略、金融化战略、平台联盟战略、节能减排战略）

3)   总部层面战略规划（总部再定位、组织与能力再造）

4)   基层首创——子公司层面战略规划

a)   子公司五个战略角色：组织者、局部整合者、配电盘、配合者、特殊功能

b)   子公司战略互动五模式；服从、二次创新、颠覆、逆向整合、横向化

c)   子公司战略构成：柔性战略+战略切换管理

2.  能源类企业战略管理——子公司战略与集团融合的战略管理体系

1)   战略思考体系

a)   能源类企业战略部及战略委员会的运作

b)   能源类企业战略阶段性评价与调整（资源掌控、产能布局、模式创新、整体盈利、风险管理、资本运作、技术革命、人才结构、品牌建设）

2)   战略性经营计划子体系

3)   战略支撑体系

a)   集团对子公司商业模式顶层管理体系

b)   能源研究及能源战略

c)   组织体系调整与变革

d)   人力资源体系调整与变革

e)   能源类企业文化调整与变革

4)   战略执行子体系

5)   战略绩效反馈、纠偏、优化子体系

6)   战略审计与优化子体系

7)   能源类企业保障战略落地的十大工程

a)   战略落地十大工程筛选

b)   十大工程编制

c)   制定十大工程分年度推进计划

第二天：新常态与全面深化改革背景下能源类企业集团管控    江斐    授课

1、    能源类企业集团管控背景——管控体系设计重大影响因素解读

1)   监管革命、技术革命、模式革命的三重奏

2)   能源体制市场化改革激发全产业链、全地域竞争

3)   破除“一业为主，相关多元”的路径依赖

4)   破除“建设投资路条经济、体系运维围墙经营”的模式惯性

5)   破除“控股我方主导运营，参股旁站影响乏力”的治理短板

6)   由“小而专”、“大而全”到“强而优”的成长阶梯

7)   国资国企改革对能投集团的潜在影响——分类监管中的定位、资产规模追求向资产质量的转变、封闭产业链向开放生态链的转变

2、    能源类企业集团管控探索

1)   能源类企业发展代际背后的管控特征

2)   破解能源类企业集团管控面临的难题：战略规划从属于大项目主导/重资产经营轻资本经营/重建设轻运营，重安全轻成本/计划、预算、绩效各自为政/行政命令痕迹严重/体制因循机制僵硬/强势总部的专业覆盖性与多元化业务不匹配/合资企业缺乏控制力/权力的内外部寻租/链条式腐败/多层级管控责权不清

3)   专业化能源类企业卓越管控七大特征

4)   多元化能源类企业卓越管控七大特征

5)   新常态下的能源类企业的价值层次剖析和管控主轴

3、    能源类企业集团管控体系设计八步法：

1)   第一步：管控战略（顶层设计）

2)   第二步：构建管控体系的基础工作（前提）

3)   第三步：拿什么管（组织架构与定位）

4)   第四步：如何管(管控模式设计）

5)   第五步：管什么，管到什么程度（管控界面和事项界定）

6)   第六步：组织如何支撑（总部改造与子公司改造）

7)   第七步：体系如何运作（子体系复合+管控机制）

8)   第八步：体系变革如何导入（变革路线图）

4、    集团管控的运作之一：能源类企业集团总部建设高效能

1)   管理总部在集团化运作体系中发挥中枢神经作用

2)   面向国有资本投资公司的总部改造

3)   总部拥抱十三五的八大趋势

4)   七种武器之一：如何成为24小时不打烊的权属公司董事会

5)   七种武器之二：如何贯通战略牵引的计划、预算和绩效“三驾马车”

6)   七种武器之三：如何建立有效的内部协同

7)   七种武器之四：如何简政放权

8)   七种武器之五：如何推动板块差异化管控

9)   七种武器之六：如何有序变革，成为机制创新引擎

10) 七种武器之七：如何破除管理多张皮（融合集团管控与全面风险管理体系、全面预算管理体系、安健环体系等规范化管理体系）

5、    集团管控的运作之二：驾驭混合所有制治理

1)   国家混合所有制政策顶层设计解读

2)   治理与管理的价值取向冲突剖析

3)   集团型企业治理的五种模式（人治型治理、合规型治理、托管型治理、进取型治理、价值型治理）

4)   结合基于法理基础的决策机制理解跨层次董事会工作界面

5)   控股企业治理管控十大方略

6)   参股企业治理管控十大方略

7)   委派董监高人员的管控运行机制设计

6、    集团管控的运作之三：互联网思维驾驭能源产业链管控

1)   能源产业的“互联网+”

2)   混合所有制的机制为魂、资本为器

3)   板块化整合的必然，层级化管控的使然

4)   国际化管控助推走出去

5)   项目链的如臂使指

6)   产业链的聚指为拳

7)   生态链的化拳为掌

7、    问题解答与研讨