采购管理人员，财务管理人员。

课程引言
与传统采购成本定义不同，本课程关注的采购成本为全面采购成本，它包括三大部分：1）所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；2）采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本；3）因采购不良而造成的管理不善成本，如不合格材料所产生的质量损失成本、未按时供应而停工待料所产生的效率损失成本、过量原材料库存所产生的资金占用成本等等。对采购管理人员而言，在确保生产部门零部件供应和原材料采购成本的这对矛盾体中寻找到最佳的结合点这个问题上，直接体现为原材料成本与因采购不良而造成的管理不善成本之间的矛盾平衡问题。
 
对全面采购成本的控制主要有三种手段：
1）业务手段：通过选择新供应商、招标、集中采购、谈判等压低供应商的利润来实现采购价格的降低；
2）技术手段：通过价值工程（VE）等技术手段优化产品结构，包括减少零件数量和提高标准件比例，以及使用更便宜的替代件，以实现原材料成本的降低；
3）管理手段：加强对自身采购不良以及供应商内部管理不善成本的分析与控制，使整个采购成本的降低建立在自身和供应商对管理不善成本持续改进的基础上，从而达到真正降低采购成本的目的。
 
对供应商而言，其产品销售价格的报价是基于其产品制造成本，它包括正常料工费投入所形成的产品纯生产成本，以及七大浪费（产品缺陷、过量生产、过量库存、等待时间、低效工序、无效运输和错误动作）所形成的管理不善成本。因此要降低供应商的产品制造成本，必须先要降低供应商的管理不善成本。
 
过去的采购成本控制通常是采用前两种手段，不能从根本上降低全面采购成本。因此，本课程针对第三种手段（管理手段）进行讲解，以提高采购人员对内部采购不良成本的管理能力，并从过去单一的削减供应商销售价格拓展到对供应商内部管理不善成本的控制，以降低整个供应链的经营管理风险。
 
课程目的
       本课程以管理手段为重点，从财务的角度系统讲解:
       1)采购商如何对供应商内部管理不善成本的分析和控制方法，使采购成本的降低是建立在供应商对管理不善成本持续改进的基础上，从而达到真正降低采购成本的目的；
       2)采购商如何通过全面采购成本的管理，平衡采购成本与管理不善成本之间矛盾关系，避免因采购成本的降低导致生产过程管理不善成本增加的问题。
 
课程大纲
一、采购成本的管理基础
1.1 全面采购成本的构成
1.1.1全面采购成本的构成
1.1.2客观的多因多果成本产生过程
1.1.3丰田汽车公司定义的七大浪费
1.1.4质量成本的构成
1.1.5效率成本的构成
1.1.6资金占用成本的构成
1.2 影响采购成本的主要因素
1.2.1影响原材料成本的因素
1.2.3影响采购过程成本的因素
1.2.3因采购不良而造成的管理不善成本
1.3 与采购成本相关的各项费用
1.3.1与原材料成本相关的费用
1.3.1.1 原材料成本的构成
1.3.1.2 产品物料清单(BOM)
1.3.2与采购过程成本相关的费用
1.3.3与采购管理不善成本相关的费用
 
二、供应商内部的管理不善成本分析
2.1 从费用角度的分析
2.1.1产品制造成本的费用构成
2.1.2产品制造成本的分析要点
2.2 从成本角度的分析
2.2.1产品制造成本的成本构成
2.2.2分析案例 – WMC公司
2.2.2.1质量损失成本分析指标
2.2.2.2效率损失成本分析指标
2.2.2.3 期间差异比较分析
2.2.2.4 期间效果比较分析
2.2.2.5 资金占用成本分析指标
 
三、全面采购成本的分析与控制
3.1 全面采购成本绩效指标
3.2 采购部门全面采购成本绩效评价
3.3 供应商全面采购成本绩效指标
3.4 供应商的成本绩效评价
3.5 全面采购成本预算
3.6 全面采购成本的数学模型
 
四、案例分析：广汽本田的供应链原价企划
4.1 原价企划产生的历史背景
4.2 原价企划产生的现实背景
4.3 供应商原价企划部门的建立
4.3.1部门建立的目的
4.3.2部门的职责范围
4.3.3部门的人员配置要求
4.3.4建立原价企划部门的好处与困难
4.4 广汽本田供应商原价企划模型
4.4.1广汽本田-供应商的组织关系模型
4.4.2供应商零部件成本模型
4.5 五羊本田供应部的组织架构
 
课程时间
1天

林俊  介绍                 

澳大利亚新南威尔士大学国际会计硕士；暨南大学数学专业学士；微软MCSD软件专家；清华大学、上海交通大学、中山大学等大学EMBA讲师；《成本运筹与控制学》的创始人；《CSS 成本体系标准》的创始人；《多因多果成本管理软件》的著作权人；澳大利亚注册会计师公会会员；德国莱茵（TUV）公司和挪威船级社（DNV）指定的《全面质量成本管理》课程导师。

林先生是国际成本控制技术领域的领先者，在成本控制体系构建、质量成本、效率成本、风险成本、采购成本、客户关系成本、人力资源成本、环保成本、作业成本等方面有系统的研究和独特的实践经验。特别是在成本控制体系构建方面，提出了符合实际的“多因多果+面向对象+体系化管理”理论和手段，否定了以美国哈佛商学院教授、会计学权威罗宾• 库珀（Robin Cooper）和罗伯特• 卡普兰（Robert Kaplan）为代表所建立的基于“多因一果”成本核算的作业成本法（Activity-Based Costing/Management, ABC/M）和改进了德国弹性边际成本法（GPK），彻底改变了目前我国企业管理理论西化问题，以东方“合”的思想统一了西方“分散”在各个管理方面的理论、方法和工具，包括：1）ISO 9000质量体系、CRM客户关系管理体系、SCM供应链管理体系、HR人力资源管理体系、ERM风险管理体系、ISO 14000环保管理体系等；2）日本丰田CCC21成本控制方法、6 西格玛方法、数学模型方法、PDCA戴明环、标杆管理方法等；3）ERP企业资源管理软件、CRM客户关系管理软件、PM项目管理软件等。

 在学术成果方面，林先生于2003年6月在美国国际学报“Advances in Systems Science and Applications”（国际刊号：ISSN 1078-6236）发表文章《泛系成本运筹学原理：多因多果的作业成本管理》（《Pansystems Cost-Operations Research (PansysCOR):Cost Management System(ABC/M)》；2004年4月在中国“计算机与数字工程”杂志发表文章《泛系成本运筹学与应用》；2006年从理论上以“动态多因多果”命题超越了日本东京大学会计同行研究的“动态合因多果”命题。

 在实践操作方面，林先生做过管理咨询和培训的著名企业有：主持过管理咨询和培训的著名企业有：

  制造业：比亚迪汽车、三一重工、一汽集团、北京奔驰、奇瑞汽车、广汽本田、东风汽车、长安汽车、五羊摩托车、玉柴集团、中国北车、雅戈尔、华凌空调、美国约克空调、日立电梯、海信电器、摩恩、佳通轮胎、阿迪达斯、奥的斯、雅芳、立白集团、深圳莱英达集团、中集集团、美的集团、嘉宝莉涂料、三星电机、浙江正泰、株州硬合金、金发科技、江山制药等；

  IT行业：TCL电脑、北京派普集团等；

  通讯行业：中兴通讯、广东移动等；

  港口行业：盐田港、广州新港等；

  房地产行业：广州城市建设开发总公司等。

 主要培训课程：

1.        精准成本控制与全面预算管理

2.        工厂精准成本控制与价值分析

3.        高层管理人员的五星级成本管理

4.        财务人员的五星级成本管理

5.        全面质量成本管理

6.        非财务人员的财务管理

7.        非财务人员的全面成本管理

8.        全面营销成本管理

9.        全面采购成本分析与控制

10.    项目成本管理