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课程详情
基本信息
课程名称: 绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营
开课时间:2020-09-25
培训天数:2天
开课地区: 广州
价      格: ¥4580
课程分类: 人力资源
培训对象
董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
课程介绍

时间地点: 2020年02月28-29日广州、03月13-14日上海
2020年04月10-11日北京、05月15-16日深圳
2020年05月21-22日上海、06月19-20日北京
2020年07月10-11日上海、07月17-18日广州
2020年08月14-15日北京、08月21-22日深圳
2020年09月18-19日上海、09月25-26日广州
2020年10月30-31日北京、11月12-13日上海
2020年11月27-28日深圳、12月04-05日北京、12月18-19日上海
费  用:4580元 (包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)

课程简介:
在这个移动互联网时代,媒体天天宣传各种个样的颠覆,很多企业都会产生互联网焦虑,以往的管理经验、以往的制度流程,在未来还能适合吗?
其实,人类基因的变化需要几百万年才能完成。趋利避害,光明与阴暗并存这些人的特质,短期内不会改变,这就给我们的所有制度流程提出一个最基本的前提假设——人性不可靠。只要这个逻辑基点存在,如何评价,如何分配利益就会是一个永恒的话题,所以,绩效管理依然是企业所无法绕开的话题。
本课程围绕绩效管理体系设计展开,系统讲解人力资源部门推行绩效管理所需要产生的绩效制度、指标体系、绩效合同,讲解每一个环节所使用的工具、方法与难点。
如:签订绩效合同,员工互相争夺资源,和上级讨价还价怎么办?
营销人员觉得自己的目标完成难度大,职能部门员工目标难度小,怎么办?
年初分解指标,大家互相推脱,怎么办?
同时,介绍一些企业绩效管理的新玩法。赛马法、联合基数确定法、对赌、内部市场化。


课程目标:
掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题

培训内容:
第一部分 绩效管理概述
    作为绩效管理的推行者,需要将推行绩效当作一个产品来看,既然是产品,就需要满足客户的需求,那么,推行绩效需要什么的“产品”,每个产品的难点在什么地方?
一.人力资源部设计绩效管理体系的三大产出
绩效制度需要包含的内容是什么
指标体系
绩效合同需要包含的内容是什么
二.绩效管理效果不好的问题分析
1.企业建立绩效体系所面临的方法问题;
 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?
 短期考核还是长期考核?
 短期利益还是长期利益?
 关键业绩还是非关键业绩?
 绩效管理如何与战略接口?
 KPI成绩与奖金挂钩的问题?
2.经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
 传统文化对绩效管理的影响
 为什么不愿意实现大大超额目标
 为什么推行绩效管理这么困难?
3.管理基础对推行KPI的影响

第二部分:绩效管理制度的设计
绩效制度,是绩效管理的纲要性问题,需要明确我们的绩效使用什么样的方法,每个方法的利弊是什么?另外,设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩,要不要绩效排名?如果要,如何排名?
一、绩效制度设计——考核所采用的方法
1.行为还是业绩
2.模糊感觉判断法;
3.关键事件法
4.360°评估的是是非非;
5.人人都反对强制分布法,为什么大牌企业依然采用强制分布法;
6.绩效排名最容易被吐槽的问题点分析
   要不要排名?
   绩效排名设几档才合理;
   绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
   谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
   部门人数很少怎么排名?
   主管是否要和员工一起排名?
   按照编制排名还是按照实际人数排名?
   经理给员工轮流坐庄怎么办?
   排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?
   排名的程序
7.kpi与okr;
8.几种方法之间的关系
二、绩效管理的周期
1.短期考核与长期考核
2.短期与长期如何结合
3.长期考核成绩就是短期考核的平均吗?

第三部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1.评价什么,就得到什么,kpi背后人的行为问题,正面行为与负面行为
2.为什么一设置指标,部门就找借口——可控不可控问题
3.选择kpi的维度
为什么考核指标总是得100分——有效性
为什么找出来一堆指标,却指标落实不下去——操作成本
区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
绩效管理,往往需要和公司的战略结合,如何与公司的战略结合?需要编制战略地图,战略地图的核心思想是什么?如何编制?编制出了战略地图后,如何变成公司、部门的考核指标?、
1.什么是平衡计分卡;
2.企业操作平衡计分卡的误区;
3.战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;
4.编制战略地图的四大步骤
5.战略地图编制需要注意的10个问题
6.平衡计算分卡落实的三种方式;
7.如何从公司战略地图中识别出指标
三.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?
如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?
1.指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2.分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标;
按照责任人分解指标;
3.按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
四种方法的优缺点;
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
4.分解KPI指标的注意问题:
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?数据来源如何确定?
1.为什么需要定义KPI
2.财务指标定义时,需要注意的问题;
销售收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3.非财务指标,定义时需要注意的问题;
4.指标的数据搜集不到或者渠道有问题,都会导致指标无法落实,谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?
五、无法量化任务指标如何定义——职能部门考核问题
职能部门的指标,有些无法量化,该如何操作?
1.职能部门工作的特点;
2.难度不同的任务如何公平的考核;
3.工作量不均衡如何处理?
4.谁来制定任务?
5.临时任务多如何处理?
6.任务指标的定义模式;
7.不同领导对员工考核,把握尺度,不一样要如何处理?
六.目标值的确定
每次确定定量指标的目标值,都会讨价还价,讨价还价正常吗?讨价还价之后,大家就会抢夺资源,有什么办法合理的分配资源,让资源支撑目标的实现?
1.设定目标的痛苦;
2.没有历史数据怎么办?
先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?
3.原点法定目标?还是突破法定目标?
4.原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?
5.突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?
6.能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
7.资源配置对目标设定的影响——内部招投标与对赌制
8.淡季旺季,对目标设定的影响;
9.制定目标的程序
10.目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
企业到底鼓励什么?打击什么?什么时候应该只加分而不扣分?什么时候需要只扣分而不加分?
1.计分规则有哪些类别
 比率法;
 层差法;
 说明法;
2.计分规则设计要素
 要不要封顶?
 难度不同怎么区分?
 要不要倒扣分
 不同计分规则设计的要素;
八.权重的设计
1.什么是指标的组合方式;
2.组合方式的种类;
3.设置权重的步骤与注意问题;

第四部分  不同部门考核设计的注意问题
不同类别的部门,群体,如何综合运用前面的所有的知识,设计其绩效合同?
1.部门经理的考核模式
业务部门与职能部门经理的绩效模型
绩效合同要点
2.销售部门员工的绩效模型与考核特点
3.研发部门员工的绩效模型与考核特点
4.职能部门员工的绩效模型与考核特点
5.生产员工的考核模型与绩效特点
6.绩效制度编写需要注意的问题

第五部分 推行绩效每个环节需要注意的问题
1.年初制定目标,战略解码会议如何召开
2.部门经理的指标分解会议应该如何组织
3.月度季度的绩效分析会议的组织模式与如何开展绩效分析与改进
4.考核面谈应该如何组织
5.推行绩效需要注意的企业文化问题

师资介绍
蔡巍
国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员;蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
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