副级部及以上人员、适合各管理人员。

【课程背景】

（一）财务分析模块

公司财务分析：

怎样整合、提炼大量的财务数据，发现企业经营的优劣所在？
  怎样通过财务分析发现风险并防范风险？
    怎样通过财务分析为决策者提供更有效的参考依据财务支持？
    怎样将生硬的财务数据，清晰直观地表达出来，让使用者一目了然？
    经济危机时期，公司财务分析的重点需要做哪些调整？
    合理、高效的财务分析思路和方法，是企业提高管理和决策水平、防范运作风险的重要途径，并将使你的工作事半功倍

课程内容：

（一）、财务分析模块：四大模块

模块一：引言；

模块二：经营活动分析≠财务分析；

模块三：经营活动分析的理解；

模块四：如何分析报表上的财务数字，分析数据背后的问题；

（二）、绩效管理模块：二大模块

模块一：绩效管理与实施；

模块二：海尔绩效管理分享；

【课程目的】

1、掌握公司财务分析的有效方法和工具，发现企业运作中的优劣所在；

2、量化分析具体的财务数据，并结合企业整体战略，为企业决策和管理提供有力的财务信息支持；

3、找到企业运营的高风险区域、掌握改善现状和防范风险的有效方法；

4、摆脱数字和框架的束缚，跳出财务来看财务，从全新的角度审视和重整自身工作；

5、有效改善与其它部门的沟通。

【财务分析 课程内容】
一、引言

1.1 企业财务分析的核心思路

1.2 1个起点：市场

1.3 3大方面的运作：花钱、占用钱、占用谁的钱

1.4 2大结果：风险和回报的平衡

二、经营活动分析≠财务分析

2.1 误区：很多人经常把“经营活动分析”视同 “财务分析”

2.2 对于分析目的认识的几个误区：

2.2．1 评价别人 ，与己无关；

在分析的时候，切忌使用教训式的口吻批判业务部门

2.2.2 过于聚焦数据；

2.2.3 没有目标，全凭作者主观意识，不管读者感受

这样的结果是“只有作者，没有读者”

2.2.4分析是工作需要，没有报告完不成任务；

三、经营活动分析的理解

3.1 对经营活动分析的理解

3.1.1 财务分析只是经营活动分析的一部分（财务KPI部分），但是经营活动分

析就比较全面，不仅关注财务指标，还关注市场、研发、生产、物流以及未来预测。

3.1.2 无论是叫“经营活动分析报告”、“财务分析报告”，还是“经营诊断告”，都是为了及时剖析    

3.1.3 经营，改进经营质量；

3.2 经营活动分析的目的

3.2.1 不是为了财务指标而分析，而是为了改善经营而分析；

3.2.2 避免分析财务化；

3.2.3便于经营者能够理解、看懂、接受；

3.2.4凸现分析的多样性、针对性、实用性；

3.3 经营活动分析的作用

3.3.1 了解过去的经营业绩

3.3.2 评价现在的经营状况

3.3.3 预测未来的发展趋势

3.3.4 将财务语言转换成商业语言，为经营者提供决策依据

经营活动分析要达到“重点突出、说明清楚、报送及时、预测准确、措施得力”的目的，充分发挥其诊断企业的“体检报告”；观察企业运行状况的“显微镜”之功能

3.4 经营活动分析的原则与要点

3.4.1 要清楚明白地知道报告阅读的对象（内部管理报告的阅读对象主要是公司管理者尤其是领导）及报告分析的范围

3.4.2 了解读者对信息的需求，充分领会经营者所需要的信息是什么

3.4.3 报告写作前，一定要有一个清晰的框架和分析思路

3.4.4 财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务背景、流程，切实揭示流程中存在的问题

3.4.5经营活动分析报告的分析手法。分析要遵循“差异—原因分析—建议措施”

原则，对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存

3.4.6分析过程中应注意的其它问题，对集团政策尤其是近期来集团大的方针政策有一个准确的把握，应多一点了解外部市场环境尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料

3.4.7编制经营活动分析的7个要点3.4.7.7

3.4.7.1要点一：分析报告的可视化，简明扼要

3.4.7.2要点二：多用大宗词汇，少用财务专业术语

3.4.7.3要点三：多案例说明，少数字堆砌罗列

3.4.7.4要点四：多市场数据分析，少些资产负债表分析

3.4.7.5要点五：注重PPT每页标题作用，引领本页提纲

3.4.7.6要点六：珍惜劳动成果，分析的问题要一票到底

3.4.7.7要点七：报告的用词必须切当、规范

3.4.8 经营活动分析常用的方法

3.4.8.1 财务指标分析法

3.4.8.2 比较分析法

3.4.8.3 趋势分析法

3.4.8.4 因素分析法

3.4.8.5 敏感度分析法

3.4.8.6 竞情分析法

其实采取哪种方法并不重要，重要的是能够挖掘问题，解决问题，用最可视化、最简单的表、图表达出来

四、如何分析报表上的财务数字，分析数据背后的问题

4.1 “吹糠见米、拨云见日”数据背后的问题解析

4.1.1 公司的各项经营活动在报表上怎样反映

4.1.2 从公司财务管理的角度重新审视资产负债表

4.1.3 从管理的角度解读利润表

4.1.4 利润是如何形成的，盈利能力、获利能力解析

4.1.5 各种利润率及各项成本费用比率分析

4.2 如何利用财务数据分析并改善经营绩效

4.2.1 为什么公司会遇到资金周转危机？如何应对？

4.2.2 改善公司营运资本状况，保证公司资金安全的基本方法

【绩效管理 课程内容】

一、绩效管理与实施

1.1 绩效管理的目标就是企业价值最大化

1.1.1 什么是企业价值最大化

1.1.2 企业价值最大化的内涵及优点

1.1.3 绩效管理

1.1.3.1 绩效管理的定义

1.1.3.2 绩效管理是什么

1.1.3.2.1 分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）

1.1.3.2.2 绩效管理非绩效评估

1.1.3.2.3 绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段

1.1.3.2.4 有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标

1.1.3.2 绩效管理不是什么

1.1.3.2.1 没有考核评价就没有管理

1.1.3.2.2 绩效管理系统的构成

1.1.3.3 企业绩效评价与绩效管理

1.1.3.3.1体现以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营理念

1.1.3.3.2 不仅关注短期的财务业绩，更要关注企业未来的成长

1.1.3.3.3 系统引入KPI理念，分层建立指标体系和绩效管理规章

1.1.3.3.4 以绩效结果为考核重点，同时注重对绩效的过程管控

1.1.3.3.5 建立绩效管理的基本流程，使沟通和反馈机制定期化、规范化

1.1.3.4 问题的提出：（实战互动）

1.1.3.4.1 企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果

1.1.3.4.2 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确

1.1.3.4.3 组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动

1.1.3.4.4 绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导

1.1.3.5 经理的困惑

1.1.3.6 员工的困惑

1.1.3.7 对组织的回报

1.2 企业业绩评价的指标是以财务指标为主

1.2.1 绩效评价指标以财务指标为主的优缺点

1.2.2 企业业绩评价系统中引入非财务指标

1.3 绩效管理中财务指标如何设定

1.3.1 目标的制定（财务经营预算的制定）

1.3.1.1 销售量或销售额  

1.3.1.2 生产量

1.3.1.3 利润或利润率

1.3.1.4 市场占有率

1.3.1.5 投入产出率；材料毛利率

1.3.1.6 投资报酬率

1.3.1.7 存货周转率

1.3.1.8 资产周转率

1.3.1.9 应收帐款周转率等等

1.3.2 问题的提出：（实战互动）

1.4 构建一个以EVA（经济增加值）为核心的绩效评价体系

1.4.1 什么是绩效管理体系

1.4.2 高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标

1.4.3 能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准

1.4.4 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责

1.4.5 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化

1.4.6 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因

1.4.7 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然

1.4.8 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息

1.4.9 能鼓励团队合作精神

1.4.10 能为制定和执行员工激励机制提供工具

1.4.11 由上而下的绩效目标建立

1.4.12 绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束

1.4.13 关键成功因素与关键绩效指标

1.4.14 KPI （关键绩效指标）的定义

1.4.15 KPI体系是绩效管理的核心环节

1.4.16 建立关键成功因素与绩效指标举例

1.4.17 建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战

1.4.18 关键业绩指标之作用

1.4.19 对岗位职责的考核

1.4.20 对预定目标的考核

1.4.21 对工作的导向作用

1.4.22 关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具

问题的提出：（实战互动） 

二、海尔绩效管理分享

2.1 效评价案例分享

2.2 KPI关键绩效指标管理

2.3 PBC关键绩效承诺管理

孙犁老师简介

曾任海尔某本部财务总监，实战培训师。

借鉴海尔管理经验，创建提升企业制造竞争力管理咨询模式，国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师。

工作经历：

曾任海尔高级财务经理，职业经理人

海尔工作经验15年，曾兼任海尔大学高级讲师；

十几年经历走过财务经理、企划主管、财务总监等中高级管理岗位；

见证海尔十几年管理的创新历程，具有丰富企业管理和财务管理实战经验。

主要培训和研究领域：

创新财务管理与新形势下的财务转型

企业全面预算管理与控制;

成本分析与控制管理

全供应链成本分析与控制

企业内部控制与风险管理;

企业公司层面风险评估与内控结构设计

高级经理人的财务管理;

企业非财务经理的财务管理;

拟上市公司IPO高级经理人的财务管理

企业的信用管理与应收账款控制;

如何搭建企业应收账款管控体系

企业绩效管理中财务指标的设定;

市场营销区域财务管理(分销渠道财务管理);

财务核算精细化与财务分析；

企业盈利能力\获利能力诊断与模型建立;

财务报表数据背后反映的企业管理问题

企业财务信息化管理与创新;

集团化财务共享模式与海尔自主经营体管理

海尔OEC管理在企业财务管理中的应用;

企业流程管理(企业流程再造)

授课风格:实战、实用、实效

可以根据企业需求量身定做管理课程。

培训的客户：

一汽大众集团、天津中石油、康大集团公司、TCL集团、郑州金成地产、郑州亚飞，山东电力集团、中国联合水泥集团、徐工科技集团公司、北京环球传媒、中国南车集团、江苏南自通华集团、中国重汽、湖南中伟控股，长沙威盛集团,山东华鲁集团、格兰仕集团、美的集团，志高空调，依维柯集团公司、淄博兰雁集团、山东潍坊电业局、广新控股集团、杭州新安化工集团、江西宜春市政府、无锡市政公用集团，成都兴蓉集团，国家航天机械集团、内蒙古邮政,东芝(中国)公司、四川电信集团、福建盐业集团、福建电子科技集团，浙江三花集团、招商银行湖南分行，中烟集团，江苏中南建设集团,中国路桥建设集团，中兴通讯，首都机场，广州酒家集团，辽宁阳光医药连锁，河北以岭药业等几百家企业。

方式：用真实的案例、现场互动，解决财务管理中的实际问题。

专场互动交流上百场，培训互动性强，案例真实生动，剖析明了深刻，受训者启发性大，企业实用性指导性强。同时培训与咨询相结合，现场就对企业提出的问题进行互动研讨，现场解决实际问题，迅速创建执行能力！

培训适合企业非财务高管、中高层管理人员、研发、采购、生产、市场等管理人员，更适合企业财务管理、供应链管理人员，通过大量的具体案例解析管理中的问题。