高级财务经理、会计经理、成本会计、财务分析人员、需要控制成本的预算责任中心负责人。

【课程背景】

当我们企业的销售突飞猛进、一路高歌的时候，我们是否对企业的财务状况给予足够的重视，财务管理的杠杆作用是不是有效的发挥？是不是销售好了真的是一切都好了吗？当我们过分关注利润的时候我们是不是同样也关注到了企业的现金流？企业财务部门如何通过创新财务管理提升企业盈利能力？

课程内容：五大模块

模块一：海尔简介、企业管理业务领先模型介绍； 

模块二：财务管理理念的创新；   

模块三：海尔自主经营体模式；  

模块四：海尔转型背景下的管理新理念（简介）；

模块五：案例互动；

【自主经营体培训 课程内容】
一、海尔简介、企业管理业务领先模型介绍

1.1 海尔特色财务管理

1.2 成为一个出色的海尔人需要什么能力

1.3 海尔核心能力素质模型

1.4 海尔核心领导力模型

1.5 人单合一双赢

1.6 T模式

1.7 一票到底

1.8 OEC管理在财务管理中的应用

1.9 创新SBU

1.10 挑战自我

1.11 资源整合

1.12 如何正确理解：

1.13企业不盈利就是财务的问题

1.14 财务人员天生就是创造价值的

二、财务管理理念的创新；

财务管理的目标、体系建设及财务定位

2.1 财务管理体系的主基调(速度、创新)

2.1.1 一个定位

2.1.2二个体系

2.1.3 三个事先锁定

2.1.4 四块事业：

2.1.4.1 预算体系

2.1.4.2 核算体系

2.1.4.3 资金体系

2.1.4.4 内控体系

2.1.5  五类责任会计

2.1.5.1 预算经营体会计

2.1.5.2 成本经营体会计

2.1.5.3 核算经营体会计

2.1.5.4 内控经营体会计

2.1.5.5 资金经营体会计

2.1.6 海尔特色财务管理

2.1.7 全球统一的财务数据语言和数据平台

2.1.8 财务价值管理优化途径－－人员素质提高

2.2 财务管理服务与财务闸口职能并存(互相矛盾又互为补充)

2.2.1 服务和闸口职能并存(互相矛盾又互为补充)

2.2.2 共享财务管理（集中的更集中，分散的更分散）

2.2.3 服务与闸口

2.2.4 财务服务的思路与内容

2.2.5 财务闸口的主要路径

2.2.6 CSA模型

2.2.6.1 财务内控管理

2.2.6.2 穿行测试在企业内控中的应用

2.2.6.3 海尔的企业内控机制

2.2.6.4 经营零风险管理体系

2.3 财务信息化

2.3.1 海尔集团借鉴国际大公司的经验，借力优秀软件供应商，搭建了一个具有海尔特色的财务信息化管理系统。

2.3.2 该系统包括三个子系统，

2.3.2.1 一是“会计业务处理信息系统”，

2.3.2.2 二是“全面财务预算管理信息系统”，

2.3.2.3 三是“财务决策支持信息系统”。

2.3.3 100%子公司实施SAP系统（SAP—HGVS系统）

24. 如何实施企业全面预算

(事前预算管理。有预算才有支出，无预算无支出)

市场机会与企业资源有效组合

预则立不预则废！

2.4.1 全面企业管理预算模型事先帮赢

2.4.2 财务事先帮赢

2.4.3 财务事先算赢

2.4.4 预算体系完备

2.4.5 工作目标：市场洞察、分配资源、管理风险；

2.4.6 事先的预算、预测和预警，事中的跟踪分析评价，事后的绩效管理；

2.4.7 市场效果：预算偏差度≤±5%；

2.4.8 预算案例分析

2.5 投入产出管理与制造竞争力（标准成本管理模型。）

2.5.1标准工厂推进思路

2.5.2 标准成本构成：

2.5.2.1 标配

2.5.2.2 标准材料成本、

2.5.2.3 标准制造费用

2.5.3 标准制造成本：

2.53.1 单位能耗、单位折旧、单位人工、维修费/备件费/易耗品

费用等。（单位：张/吨/KG/）

2.6 现金为王-----（经营正现金流管理 ）

-------新的经济环境下如何进行存货管理和市场应收风险控制

一个卓越的企业家，不是说你是不是首富，不是说你 赚了多少钱，而是你是一个最好的风险管理者。

只有最好的风险管理者才能够让企业永续长存。

2.6.1 CCC（营运资金周期）

    =DIO+DSO-DPO

2.6.2 库存流程设计改善

2.6.3 安全库存测算

2.6.4 零库存管理模式

2.6.5 库存占用---核定安全库存量

              ---最佳经济库存量

2.6.5.1 超期库存分类方法—问题库存还原

2.6.5.2 库存构成比例分析法

2.6.6 应收资金管理

2.6.6.1 客户信用账期

2.6.6.2 客户信用额度

2.6.6.3 客户信用等级评定

2.6.6.4 超期应收资金管理、机制、日清、评价

2.6.7 应收管理目标：低占用零风险（风险可控、可承受）

三、海尔自主经营体模式

3.1 海尔自主经营统推进背景（自主创新、自我经营）

3.2 海尔为什么要推进自主经营体机制

3.3 人单合一双赢的自主经营体

3.4 自主经营体三要素（基本条件）不干不行

3.4.1 同一目标

3.4.2 端对端

3.4.3 倒逼体系

3.5 自主经营体三自（必要条件）干不好不行

3.5.1 自创新

3.5.2 自驱动

3.5.3 自运转

3.6 自主经营体四表（充要条件）及时显示

损益表

3.6.1 人单酬表

3.6.2 日清表

3.7 协同部门

3.8 自评信号灯

3.9 自评价结果分析

3.10 自评等级

3.11 SMART详解：

3.11.1 S=目标必须是具体的Specific

3.11.2 M=目标必须是可以衡量的Measurable  

3.11.3 A=目标必须是可以达到的Attainable

3.11.4 R=目标必须和其他目标具有相关性Relevant

3.11.5 T=目标必须具有明确的截止期限Time-based

3.12 自主经营体推进

3.13 0—1树标 经营自己、做样板

3.14 1—10达标、推广样板经营体、经营全员达标

3.15 样板经营体实例

3.16 人、区、客推进计划（案例）

3.17 样板经营体

3.17.1 样板经营体的目标、顽症

3.17.2 组织对经营体要什么

3.17.3 不要什么

3.17.4 如何转化为人单酬表

3.18 经营体日清评价

3.19 日清评价标准

3.20 经营体损益表

3.21 十三类经营体损益表

3.22 自主经营体人单酬账户

3.22.1 项目

3.22.2 逻辑

3.22.3 定义

3.22.4 表格（实例）

3.23 财务人员的经营体—财务人员在经营体模式下如何参入

3.24 同一目标下如何成为经营体中的一员

3.25 FIN(财务)自主经营体建设全员思考

3.26 （财务）我们是谁？

3.26.1 我的市场

3.26.2 我的客户

3.26.3 我的目标

3.26.4 我的支持资源

3.26.5 获取资源的渠道/方式

3.27 （财务）我们该做什么？

3.27.1 我的盈利区

3.27.2 我的雷区

3.28 （财务）我该如何做？

3.28.1 我的差距

3.28.2 差距的原因

3.28.3 关闭差距的方案

3.28.4绩效评价

3.29 财务人员经营体温度计

3.29.1 亏损、保本、达标、提成、分享

3.30 财务人员人单酬卡

3.30.1 薪酬账户：人单酬合一

3.30.2 费用账户：人费合一

3.30.3 资产账户：人单合一

3.31 财务人员损益表

3.31.1 组织要什么？

3.31.1.1竞争力

3.31.2 益（赚钱空间）

3.31.2.1竞争力、量化指标、提成。

3.31.3 损（组织不要什么）

3.31.3.1以前顽症、损失

3.32 财务人员提成字典

3.32.1 提成字典定义、原则、系数、公式

3.32.1.1案例：生产线经营体指导手册

3.33 第一步：如何战略目标承接

3.34 第二部：如何组建团队

3.35 第三部：全员动员大会

3.36 第四步：差距分析

3.37第五步：人损合一，损失挂定

3.38 第六步：绩效机制如何建立

3.38.1经营体绩效分配机制

3.38.2 人单酬账户设计

3.38.3 倒逼＆与对赌机制

3.39 第七步：日清体系

3.40第八步：成果固化、持续提升

3.41 第九步：薪酬机制保障  真兑现（绩效没有真兑现一切都是空谈！）

四、海尔转型背景下的管理新理念（简介）

五、案例互动\模型表格

实例操作\培训总结

孙犁老师简介

曾任海尔某本部财务总监，实战培训师。

借鉴海尔管理经验，创建提升企业制造竞争力管理咨询模式，国内多家企业管理咨询公司高级培训师、咨询师。

工作经历：

曾任海尔高级财务经理，职业经理人

海尔工作经验15年，曾兼任海尔大学高级讲师；

十几年经历走过财务经理、企划主管、财务总监等中高级管理岗位；

见证海尔十几年管理的创新历程，具有丰富企业管理和财务管理实战经验。

主要培训和研究领域：

创新财务管理与新形势下的财务转型

企业全面预算管理与控制;

成本分析与控制管理

全供应链成本分析与控制

企业内部控制与风险管理;

企业公司层面风险评估与内控结构设计

高级经理人的财务管理;

企业非财务经理的财务管理;

拟上市公司IPO高级经理人的财务管理

企业的信用管理与应收账款控制;

如何搭建企业应收账款管控体系

企业绩效管理中财务指标的设定;

市场营销区域财务管理(分销渠道财务管理);

财务核算精细化与财务分析；

企业盈利能力\获利能力诊断与模型建立;

财务报表数据背后反映的企业管理问题

企业财务信息化管理与创新;

集团化财务共享模式与海尔自主经营体管理

海尔OEC管理在企业财务管理中的应用;

企业流程管理(企业流程再造)

授课风格:实战、实用、实效

可以根据企业需求量身定做管理课程。

培训的客户：

一汽大众集团、天津中石油、康大集团公司、TCL集团、郑州金成地产、郑州亚飞，山东电力集团、中国联合水泥集团、徐工科技集团公司、北京环球传媒、中国南车集团、江苏南自通华集团、中国重汽、湖南中伟控股，长沙威盛集团,山东华鲁集团、格兰仕集团、美的集团，志高空调，依维柯集团公司、淄博兰雁集团、山东潍坊电业局、广新控股集团、杭州新安化工集团、江西宜春市政府、无锡市政公用集团，成都兴蓉集团，国家航天机械集团、内蒙古邮政,东芝(中国)公司、四川电信集团、福建盐业集团、福建电子科技集团，浙江三花集团、招商银行湖南分行，中烟集团，江苏中南建设集团,中国路桥建设集团，中兴通讯，首都机场，广州酒家集团，辽宁阳光医药连锁，河北以岭药业等几百家企业。

方式：用真实的案例、现场互动，解决财务管理中的实际问题。

专场互动交流上百场，培训互动性强，案例真实生动，剖析明了深刻，受训者启发性大，企业实用性指导性强。同时培训与咨询相结合，现场就对企业提出的问题进行互动研讨，现场解决实际问题，迅速创建执行能力！

培训适合企业非财务高管、中高层管理人员、研发、采购、生产、市场等管理人员，更适合企业财务管理、供应链管理人员，通过大量的具体案例解析管理中的问题。