1 课程目标

如何建立自上而下的集体奋斗，这是每家公司面临的挑战。

 华为公司经过30年的实践探索，找到了一套有效的管理机制，能够比较好的支撑在公司内部建立自上而下的集体奋斗，牵引和推动员工更好的为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。

 本课介绍华为公司探索出的员工激励管理实践经验，如何打造出自上而下的集体奋斗。

2 课程内容

第一部分：华为激励管理理念 -- 聚焦客户、导向冲锋

1、 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。

企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。

2、 全力创造价值：聚焦客户需求，牵引目标承诺

胡萝卜加大棒的管理方式已经不能适应知识型员工了，也不要再纠结于无法找到合适的指标量化描述和评价，而是要紧紧把握住绩效管理的目的，激发员工努力做好该做的事情，围绕机会点牵引员工承诺高目标。

3、 正确评价价值：识别奋斗者、不让雷锋吃亏

我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向和价值评价的标尺。我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系。

4、 合理分配价值：给火车头加满油、撬动更大价值创造

价值分配/薪酬管理要导向企业的可持续发展；价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。

敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开差距。

第二部分：责任管理 -- 围绕业务明确责任、夯实激励基础

1、 引导思考：薪酬谈判

一般来讲，求职人员要的薪酬相对都比较高，业务部门希望人力资源能够把求职者的期望薪酬谈下来，同时还不至于让其放弃。这个工作一直是人力资源相关人员的挑战，怎么办，如何有效解决

2、 围绕业务发展，明确责任，建立基于责任的回报机制

建立基于职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力的激励机制，倡导团队协作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。

（1） 围绕业务发展定义职位责任，建立基于责任的回报机制；

（2） 通过基于责任的回报机制牵引人才，实现公司的管理目标和管理导向。

3、 职位责任应用思考与练习

练习一：校招薪酬方案

练习二：吸引高端人才

练习三：牵引员工进入新业务

4、 华为实践：研发系统职位体系

第三部分：全力创造价值 -- 聚焦客户需求、牵引目标承诺

1、 为客户创造价值是我们生存的唯一理由

（1） 以客户为中心、以市场为导向，制定正确的战略方向与实施路径。

（2） 将公司战略合理解码到各级组织、各岗位员工，形成组织和员工的绩效目标。

（3） 通过正确的目标牵引组织和员工聚焦公司期望的价值创造方向，实现“力出一孔、利出一孔”。 

2、 聚焦机会点、基于责任要求、牵引承诺高目标

绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。

（1） 聚焦价值方向

围绕组织价值方向，有效发挥员工的能力价值。

（2） 确保正确路径

探索正确的能够达成目标的方式和方法。

（3） 激发追求卓越

激发员工工作积极进取、勇于挑战、追求卓越。

3、 案例分析：某公司某专业员工绩效承诺书

4、 绩效目标设置导向：目标比考核更重要

奋斗首先是被要求出来的，没有人是天生的奋斗者

好的工作成果首先来自清晰准确的目标牵引

自我承诺目标比基于结果的奖惩更有效

5、 绩效目标项设置方法

（1） 目标要体现不同岗位职责要求和不同员工实际工作内容，能够对工作有牵引性。

（2） 目标要围绕核心工作，牵引员工将时间和精力聚焦到组织期望的方向。

6、 绩效目标值设置方法

（1） 目标要富有意义和适度挑战，能够有效激发员工的工作激情。

（2） 目标要清晰、明确、具体、可衡量，能够便于员工准确理解。

（3） 目标要自上而下和自下而上有效融合，牵引员工自我承诺高目标。

7、 绩效目标沟通 -- 明确组织管理导向，牵引目标承诺

（1） 目标：变自上而下要求为自下而上承诺

（2） 方法：教练技术变下压式为自我承诺

（3） 视频分析

- 视频：失败的绩效目标沟通

- 视频：成功的绩效目标沟通

（4） 绩效目标沟通目标：3+1对齐

- 目标对齐：绩效目标理解一致

- 思路对齐：达成目标的方法过程一致

- 理念对齐：达成目标的积极态度理解一致

最终达成对绩效目标认识和理解上的对齐

第四部分：正确评价价值 -- 识别奋斗者、不让雷锋吃亏

1、 评价原则

绩效管理工作中最核心的三个问题：什么是绩效？如何评价绩效？如何获得高绩效？

理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程，做好绩效评价。

敢于区分，客观公正对待每个人。

（1） 是相对考评，而不是绝对考评。

（2） 考评不因其量化的形式而客观。

（3） 要让员工感知到客观公正，导向冲锋。

2、 评价什么

责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成的情况

3、 评价方式

（1） 相对评价

（2） 强制比例分布

（3） 分类分层

4、 结果评价

（1） 分成若干等级，华为公司为五等

（2） 评价方法

- 不是简单的比较员工的价值贡献，而是看员工目标完成的程度

- 不用百分制，直接根据员工目标完成情况确定对应的等级

5、 绩效评价常见问题处理方法

（1） 默默无闻不如折腾更获利

（2） 做多错多

（3） 不愿意做不见绩效的工作

（4） 工作安排决定绩效

（5） 结果都较好的完成了

6、 绩效反馈原则

绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。

7、 绩效结果反馈要求

（1） 强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈。

（2） 鼓励好的绩效行为持续出现。

（3） 澄清需要改进的领域以及改进的方向。

（4） 激励员工持续成长，并在新的PBC周期承担更大责任。 

8、 绩效结果反馈沟通

（1） 视频分析：

- 视频：失败的绩效结果反馈沟通

- 视频：成功的绩效结果反馈沟通

（2） 绩效结果反馈原则

绩效反馈的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长。

（3） 绩效结果反馈过程

- 反馈结果、提供绩效事实

- 帮助下属全面认知自我，识别不足，提升改进

- 牵引下属思考未来成长和工作的目标

第五部分：合理分配价值 -- 给火车头加满油、撬动更大价值创造

一、华为薪酬管理目标 -- 牵引推动承担更大责任、做出更大贡献

1、 华为薪酬管理目标

（1） 支撑业务战略：根据公司业务战略确定支撑业务战略的薪酬战略，包括：我们为什么付薪，如何付薪，我们的激励导向是什么……

（2） 导向冲锋：价值分配要导向企业的可持续发展；价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。 

2、 华为薪酬管理原则

（1） 打破平衡，拉开差距：敢于打破平衡，工资、奖金等薪酬激励要逐步向优秀骨干员工倾斜，拉开差距。

（2） 刚性与弹性：激励要加强柔性的、弹性的部分，减弱刚性的部分。

（3） 全面回报：除了重视“薪酬”、“福利”方面的建设，还要加强“发展”、“认可”等软性激励工作。对不同层级、不同类别的员工群体，其激励的手段和力度应各有所侧重，以使有限的激励资源产生最大的激励效果。

二、基于责任的薪酬结构设计 — 责任越大、工资越高

1、 引导思考：某公司部门长如何确定收入

2、 引导案例：华为研发系统职位职级体系 

3、 职位价值分析

根据职位价值确定职级，根据职级定义工资等级。

职级是采用职位评估方法，就公司的职位对公司价值的大小和职位责任内容进行评估而获得的该职位的级别。职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。

4、 基于职位价值建立岗位工资体系

“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”

（1） 基于职位价值建立岗位工资体系

（2） 使用职级工资对照表确定员工工资

（3） 使用职级工资对照表进行招聘起薪

5、 华为实践：研发系统薪酬结构

三、基于贡献的绩效薪酬设计 -- 贡献越大、奖金越多

一、 调薪管理

1、 引导思考：某公司年度调薪

2、 薪酬调整的原则

导向冲锋，贡献越大，调薪的机会越多，调薪的幅度也越大。

3、 薪酬调整的方法

薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；

薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，现工资越低，调幅越高

4、 华为实践：某产品线年度调薪

二、 奖金管理

1、 引导思考：某公司销售以提成方式发奖金，员工不愿意开发新市场、不愿意培养新人。

2、 奖金管理的原则

 “打破平衡、拉开差距、给奋斗者更大回报”

（1） 奖金要能够符合业务需要，有效支撑业务发展；

（2） 奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的；

（3） 奖金分配要打破横向平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用；

（4） 分配应向一线作战部队牵引，加强公司的价值创造和价值管理能力。 

3、 年度奖金管理

（1） 引导思考：某公司年度奖金发放方案

（2） 华为实践：某系统年终奖金发放方案

（3） 实践：某公司年度奖金发放方案 

4、 项目奖金管理

（1） 引导思考：研发项目奖设计

（2） 华为实践：及时激励 -- 项目奖

刘冰：人才管理专家

人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

专业背景

l 10年华为公司研发和研发管理经验，历任研发工程师、研发经理、研发部部长，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。

l 6年华为公司人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

精品课程

领导力：《对标华为：从战略到执行》、《对标华为：夯实组织能力提升运作效能》、《对标华为：以奋斗者为本基于责任价值贡献的激励设计》等。

管理技能：《管理者的使命与责任》、《成功管理团队》、《激活你的员工》、《教练式辅导》、《绩效管理》、《情境领导》等。

人力资源：《对标华为：HRBP工作方法与优秀实践》、《对标华为：干部管理与培养》、《对标华为：绩效管理新逻辑--从考核到目标承诺》、《对标华为：以奋斗者为本分配管理体系》等。

部分内训客户

中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、OPPO、小米、光迅科技、斗鱼科技、晶科能源、长虹集团、沈飞集团、中国中车、三一集团、美的集团、方太集团、特变电工、平安集团、吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、茅台集团、伊利集团、徐福记、苏宁易购、顺丰速运、厦门钨业、中泰集团、中海油、中国工商银行、安琪、豪森药业、锐步、亿联科技、建发集团……

部分咨询客户

烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。

吉利汽车：HRBP角色模型与培养。

华夏幸福：HRBP角色模型与培养。

长安汽车：中干培养；

厦门钨业：干部任职资格管理、专业任职资格管理。

工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司：干部管理、组织优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等。

科华技术：组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

方太集团：干部管理体系构建与干部培养；研发系统绩效管理、任职资格管理。

中泰油气：干部任职标准、干部选拔与考核。

天跃科技：绩效管理、奖金管理。

瑞声科技：人力资源体系建设、组织优化、干部管理。