1 课程目标

没有一家企业能够随随便便成功，也没有一家企业是随随便便失败的。

行业领先是有逻辑有方法的，失败也是有问题有原因的。

 特别是在当前市场增速趋缓，产业竞争更加剧烈，企业经营管理更加复杂难度大。要想实现业务的更大突破，需要科学系统的经营逻辑思维和管理方法举措。

但是很多企业：

（1） 对外部市场的洞察不深刻，对客户的理解不到位，无法制定出有效的业务经营管理策略，无法让自己在残酷的市场竞争中更好的生存与发展。

（2） 缺乏将市场需求与公司内部运作有效联动的机制，资源投入不合理，经营运作不够高效，难以在核心技术和产品、以及核心市场上形成突破。

（3） 公司内部各组织各自为战，没有形成纵向与横向的战略协同，有限资源没有发挥出最大价值。

 华为公司1988年成立，经过三十年的发展，到2019年，实现了从6个人发展到19万人，从注册资金2万元发展到销售收入8588亿，已经成为通信产业的领先企业。

领先者的经营管理逻辑、方法、与实践，虽然不能简单照搬，简单复制模仿，但是可以学习、参考、借鉴的。

华为公司能够走到今天，也是在不断学习借鉴，甚至简单模仿标杆企业。华为从IBM引入集成产品开发管理体系，制定的方针是“先僵化、后优化、再固化”，以“削足适履”的方式学习借鉴，通过这样不断的学习借鉴深化，成就了今天的华为。

变个体英雄为群体英雄

通过学习借鉴优秀企业的经营管理逻辑、方法、与实践，可以有效提升企业整体的经营管理能力，避免企业成功依赖少数优秀个体。

本课为大家呈现华为公司经过三十年实践经验总结而成的经营管理逻辑、方法、与实践，给大家更好的参考，帮助各企业更好的实现行业突破。

2 课程收益

一套科学系统的企业经营管理方法逻辑

本课程提供一套经过无数管理学家和优秀企业的实践经验总结而成的方法逻辑，并且被无数企业证明有效的，特别是融合了华为公司经过多年使用的经验感悟，能够给企业经营管理带来更为有效的帮助。

一套可操作可落地的企业经营管理工具

这样的一套科学系统的企业经营管理方法逻辑被固化到工具模型中，明确了企业经营管理的核心要素与关键流程，帮助企业领导者能够快速、高效的基于这个工具模型，形成更为科学有效的管理措施，并且能够有效落地实施，真正实现企业的商业成功与长期生存。

一系列华为公司经营管理的优秀实践

华为公司经过三十年的经营管理实践，形成了一系列科学系统有效的优秀实践，可以帮助企业领导者打开思路和参考借鉴，从而更好的指导本企业的经营管理更为有效的运作实施。

3 课程内容

本课程核心内容基于BLM（Business Leadership Model：业务领先模型）设计而成。 

BLM是一套科学系统有效的企业经营管理方法逻辑模型，经过华为等很多公司使用验证有效，并且融合了华为公司深刻的理解。华为公司及下各业务单元每年都会使用BLM进行战略规划与解码，持续滚动运作，确保有限资源的战略聚焦，实现了公司稳健持续快速的商业成功。

单元一：公司战略 -- 以客户为中心、制定领先策略、夯实执行落地

单元二：战略解码 -- 从公司战略到下级组织绩效目标、实现公司整体战略协同

引言

1、 引导案例：红海搏杀的中国智能手机市场

2、 挑战：能够从残酷的市场中拼杀而出很难，能够持续的商业成功更难！

3、 引导案例：华为近五年的业务数据和手机的市场表现

4、 思考：

没有企业能够随随便便成功，也没有企业是随随便便失败的。

成功是有逻辑有方法的，同样失败也是有问题有原因的。

5、 应对：

（1） 领先者的经营管理逻辑、方法、与实践，虽然不能简单照搬，简单复制模仿，但是可以学习、参考、借鉴的。

（2） 学习借鉴优秀企业的经营管理逻辑、方法、与实践，可以有效提升企业整体的经营管理能力，避免企业成功依赖少数优秀个体，变个体英雄为群体英雄。

单元一：公司战略 -- 以客户为中心、制定领先策略、夯实执行落地

第一部分：差距 -- 战略源自对当前经营结果的不满意/不满足

1、 差距

当前经营结果与期望结果的差异

2、 差距类型

（1） 业绩差距

（2） 机会差距

3、 行动学习研讨

澄清差距

第二部分：战略规划 -- 洞察市场、识别机会点、制定领先策略

1、 引导案例：苹果取代诺基亚的关键

2、 了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么，然后通过创新性的思考，充分挖掘可以建立的竞争优势，确定公司可以实施的业务设计。

一、战略意图

1、 引导案例：

（1） 华为使命愿景的持续发展

（2） 华为消费者BG未来5年战略目标 

2、 使命、愿景是组织的方向和最终目标。

3、 战略目标是组织未来发展的业绩体系和前进动力。

4、 行动学习研讨

澄清和共识公司的愿景、使命和战略目标。

二、市场洞察

1、 进行宏观分析、行业分析、客户分析、竞争分析

2、 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么，识别出可以实现业务突破的机会点。

3、 业务发展原则

（1） 聚焦核心业务，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量

（2） 业务发展要符合产业发展趋势，顺势而为

4、 市场洞察的方法与实践

（1） 市场洞察的关键方法：产业分析矩阵

（2） 市场洞察的关键挑战

（3） 市场洞察的实践

实践一：华为数据卡洞察分析

实践二：华为P9手机洞察分析

5、 行动学习研讨

分析市场情况，明确发展趋势，识别机会点，明确业务发展方向。

三、创新焦点

1、 对未来业务组合、创新模式、资源利用进行创新性的思考。

2、 进行与市场同步的探索，从广泛的资源中过滤想法，围绕客户的核心诉求，从技术、功能、成本、使用等方面，探索能够更好的满足客户的方式。

3、 创新的方法与实践

（1） 创新的核心原则

（2） 创新的关键挑战

（3） 创新的两种关键模式：差异化与细分市场是核心，成本领先是基础。

（4） 构建核心竞争力，夯实赢得竞争优势的战略控制点。

（5） 创新的实践

实践一：华为mate的创新思考

实践二：华为P系列的创新思考

实践三：小灵通的创新思考

4、 行动学习研讨

围绕市场机会点进行创新性思考，探索能够比对手更好抓住机会的方式。

四、业务设计

1、 对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。

2、 业务设计的六要素

客户选择：谁是我的价值客户

价值主张：他的核心诉求是什么

价值获取：我如何满足客户诉求，获得收益

活动范围：我的核心业务活动

价值增值：我如何能够给客户带来持续的价值增值

风险管理：可能的风险和相应的应对方案

3、 业务设计案例

案例一：名创优品的业务策略

案例二：华为云的业务策略

4、 行动学习研讨

围绕业务设计六要素，形成公司具体的业务设计。

第三部分：执行落地 -- 整合资源、夯实组织能力、确保战略实现

1、 引导案例：华为P30系列引领手机拍照

2、 基于战略研讨得出的业务设计，梳理可能的关键举措和依赖关系，从组织能力的关键要素组织、人才、氛围/文化入手，思考有效支撑关键举措和依赖关系需要开展的重点工作和工作目标。

一、业务举措/关键任务

1、 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础 。

2、 关键任务制定

（1） 市场突破举措

（2） 构建核心竞争力举措

3、 关键任务实践

4、 行动学习研讨

创新解决方案和关键举措。

二、人才举措

1、 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。

2、 华为干部队伍建设的方法与实践

（1） 导向冲锋的干部管理机制

（2） 新上岗干部90天转身辅导的干部培养方法

（3） 在岗干部诊断辅导的干部培养方法

（4） 领导发展领导、训战结合的干部培养方法

3、 华为专业员工队伍建设的方法与实践

（1） 专业员工任职资格管理实践

（2） 实战中提升能力实践

（3） 专业岗位上岗培养项目实践

4、 行动学习研讨

（1） 关键管理岗位

核心要求、是否到岗、胜任程度、能力差距等

建设举措

（2） 关键专业岗位

核心要求、是否到岗、胜任程度、能力差距等

建设举措

（3） 人才梯队建设

人才梯队需求、人才梯队规划、人才梯队建设

建设举措

（4） 核心人员建设

确定核心人员

管理风险

应对举措

三、组织举措

1、 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

2、 组织优化的方法与实践

（1） 组织设计的理念与方法

（2） 组织设计实践

华为BU/PDU组织

3、 流程优化的方法与实践

（1） 流程设计的理念与方法

（2） 流程设计实践

华为IPD流程

4、 考核激励优化的方法与实践

（1） 考核的关键要求

（2） 激励的关键要求

（3） 考核激励实践

实践一：华为对创新的考核激励

实践二：华为基于战略的考核激励 

5、 行动学习研讨

（1） 组织结构

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的组织结构来支撑。

（2） 流程制度

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的流程制度来支撑。

（3） 考核激励

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的考核激励来支撑。

四、文化氛围举措

1、 组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。 

2、 华为氛围与文化建设实践

3、 行动学习研讨

（1） 为了支撑关键任务的完成，对氛围与文化的需求

（2） 当前现状

（3） 建设举措

单元二：战略解码 -- 从公司战略到下级组织绩效目标的战略协同

一、从公司战略到组织诉求

1、 引导案例：某公司某部门绩效目标

2、 引导案例：华为人力资源战略思考 

3、 从公司战略到组织战略的关键路径

4、 基于公司战略提出科学合理的组织诉求是组织战略支撑公司战略的前提和基础

5、 组织诉求分析逻辑 

6、 行动学习研讨：组织诉求分析

二、从组织诉求到组织战略

1、 好的组织战略衡量的核心标准

（1） 匹配公司战略，有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值。

（2） 匹配组织定位职责，符合组织的不同价值定位，充分发挥组织的不同价值作用。

（3） 组织间高效战略协同，基于公司战略和各组织价值定位，实现各组织围绕公司战略的整体协。 

2、 组织战略的关键输入

（1） 看上级：上级组织对本组织的战略诉求

（2） 看周边：周边组织对本组织的战略诉求

（3） 看标杆：标杆公司的优秀理念、方法、与实践

3、 组织战略制定的逻辑与方法 

4、 行动学习研讨：组织/部门战略制定

三、从组织战略到组织绩效目标

1、 引导案例：如此部门的绩效目标

2、 组织绩效目标要求

3、 组织绩效目标设置的逻辑与方法

基于组织战略和组织关键举措，形成组织绩效目标，然后纳入组织绩效管理，进行日常跟踪、评估管理，牵引和推动战略的有效落地。

4、 行动学习研讨：组织绩效目标设置

刘冰：人才管理专家

人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

专业背景

l 10年华为公司研发和研发管理经验，历任研发工程师、研发经理、研发部部长，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。

l 6年华为公司人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

精品课程

领导力：《对标华为：从战略到执行》、《对标华为：夯实组织能力提升运作效能》、《对标华为：以奋斗者为本基于责任价值贡献的激励设计》等。

管理技能：《管理者的使命与责任》、《成功管理团队》、《激活你的员工》、《教练式辅导》、《绩效管理》、《情境领导》等。

人力资源：《对标华为：HRBP工作方法与优秀实践》、《对标华为：干部管理与培养》、《对标华为：绩效管理新逻辑--从考核到目标承诺》、《对标华为：以奋斗者为本分配管理体系》等。

部分内训客户

中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、OPPO、小米、光迅科技、斗鱼科技、晶科能源、长虹集团、沈飞集团、中国中车、三一集团、美的集团、方太集团、特变电工、平安集团、吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、茅台集团、伊利集团、徐福记、苏宁易购、顺丰速运、厦门钨业、中泰集团、中海油、中国工商银行、安琪、豪森药业、锐步、亿联科技、建发集团……

部分咨询客户

烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。

吉利汽车：HRBP角色模型与培养。

华夏幸福：HRBP角色模型与培养。

长安汽车：中干培养；

厦门钨业：干部任职资格管理、专业任职资格管理。

工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司：干部管理、组织优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等。

科华技术：组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

方太集团：干部管理体系构建与干部培养；研发系统绩效管理、任职资格管理。

中泰油气：干部任职标准、干部选拔与考核。

天跃科技：绩效管理、奖金管理。

瑞声科技：人力资源体系建设、组织优化、干部管理。