单元一：任务委派 -- 以工作激励人

【单元目标】

员工管理与激励是否有效的关键是能够围绕任务选择合适的方法，方法正确的关键是能够正确认识任务下发、执行、收尾三个关键时刻的特点和管理要点，理解和掌握在不同场景下的有效管理方法。

1、 识别关键时刻（了解处理任务和人员管理方面的关键时刻）

通过讲解任务分配到完成的全过程，识别关键时刻应该出现在什么地方。

 2、 关键时刻的关键动作（关键时刻管理的九张牌）

（1） 向上沟通管理

（2） 实战中提升能力

（3） 教练式辅导

（4） 激发超出职责的努力

（5） 培养及时汇报的习惯

（6） 按需激励

（7） 先处理心情后处理事情

（8） 三明治原则渐进式评价

（9） PARR方法

 3、 十个典型场景案例，模拟实际管理情境（识别关键时刻的关键动作，实景演练）

引入小组竞争，极强的参与性，再三推敲，竞赛是短暂的，模式和方法才是永远的。

（1） 不明确任务

（2） 任务冲突

（3） 过程辅导

（4） 工作安排困难

（5） 如何有效授权并及时了解下属的情况

（6） 如何表扬

（7） 如何处理对公正性的质疑

（8） 员工抱怨

（9） 面对犯错误的员工

（10） 任务收尾

单元二：激发内部回报 -- 把工作本身变为激励员工的最好手段

胡萝卜加大棒的方式对于专业型岗位、知识型员工已经无法起到有效的管理作用了，激励员工不能只有金钱、物质等因素，更为重要的是来自员工内心的需求，来自工作本身的回报。

人们在工作中关心的不仅仅是金钱和自己的利益，还有自身的内在追求，工作不是一种付出，是一种回报。

情感需求和价值需求是激发人们工作动力最核心的要素。

本课帮助管理者理解基于内部回报的激励理论和方法：

（1） 理解内在回报的理论模型。

（2） 掌握基于内在回报激励下属的方法。

【单元内容】

1、 “工作”的本质

（1） 视频研讨：电影《摩登时代》节选。

（2） 工作的变化

要从：命令——服从主管，员工听话，领导“交易型”

变为：目标——自我管理，员工创造，领导“激励型”

（3） 案例分析：一名离职员工的感受

（4） 工作是什么

工作不是接连不断的任务，

只有工作成为达成人生目标的手段时，它才会有意义。

 2、 视频研讨：电影《卡特教练》节选

不依赖外部激励，不改变工作本身内容，也能够达到有效激励员工的目的。

3、 人的内心源动力：激发内在回报的基础

（1） 人，不但有物质世界，还有精神世界

（2） 追求价值意义和情感满足是人类的本性需求

（3） 心中有目标时，个人才有动机，内心才有源动力，才能实现自我管理

（4） 参考：万科2011年报一段话

 4、 什么是内在回报

（1） 外在回报

（2） 内在回报

（3） 内在回报解读

（4） 案例分析：一名离职主管的感受

 5、 激发内在回报

（1） 激发内在回报 -- 赋予工作意义感

- 意义感的子要素

- 视频分析：三国 刘备说服黄忠

- 练习：安排工作给小李

（2） 激发内在回报 -- 赋予工作选择感

- 选择感的子要素

- 视频分析：武林外传转外传 -- 店掌柜佟湘玉管理店伙计

- 练习：辅导小王优化方案

（3） 激发内在回报 -- 赋予工作能力感

- 能力感的子要素

- 案例分析：某部门员工能力提升雷达图

- 练习：安排工作给小李

（4） 激发内在回报 -- 赋予工作进展感

- 进展感的子要素

- 案例分析：某部门工作看板

- 练习：表扬小张

 6、 总结：尝试是改变的开始

（1） 懂得激发 -- 给下属意义感

（2） 懂得放手 -- 给下属选择感

（3） 懂得训练 -- 给下属能力感

单元三：欣赏个体差异 -- 建立友好信任的团队氛围

一、 自然的颜色

1、 演练：团结的纽带——寻找团队的共性

2、 分享：差异就在身边

3、 你看到了什么？

4、 对待个性差异的三种方式

5、 我属于哪种类型？

6、 这真的是我吗？

二、 雪花的力量

1、 欣赏差异——外向/内向练习

2、 E与I的互补作用

3、 欣赏差异——实感/直觉练习

S与N的互补作用

4、 欣赏差异——思考/情感练习

T与F的互补作用

5、 欣赏差异——判断/认知练习

J与P的互补作用

6、 分享：我们的理解？

7、 演练：看看听者是谁？

8、 促进问题的解决：Z模型

9、 Z模型案例分析1：福特公司Pinto争论

10、 讨论：反向思考

11、 类型认知四诫

12、 讨论：荒岛营救

单元四：管理修炼 -- 走出管理低效的心理盲区

造成“知道”但是“做不到”的原因可以有很多种，其中一个重要的原因是管理者没有根据工作需要自觉自发地进入“管理者角色”，陷入心理盲区，忽视了需要采取的正确管理行为。

  本课程的作用是帮助个人建立并强化针对管理者角色和相关联的正确行为的心理反应机制，脱离妨碍管理效能的心理盲区，从而使个人的管理知识、技能、经验在实际工作中得到切实的发挥，成为有效的管理者。

【单元内容】

一、 理解：管理者的核心职责和三项关键任务

1、 管理者的核心职责

2、 管理者的关键任务

（1） Guide：帮助下属掌握工作方向

使下属了解行动的方向，知道该做什么

（2） Enabler：帮助下属提高胜任程度

帮助下属获得完成任务所需要的资源，提高他们对工作的胜任程度

（3） Housekeeper：使下属不偏离目标

对下属的行动有一定的控制力，以保证他们的行为过程不偏不离目标

3、 优秀与一般的管理者

4、 组织绩效是管理者核心职责的结果表现

5、 行为原因的分层模型

二、 修炼：管理者如何有效发挥管理职责

1、 电影《APOLLO 13》说明

故事背景

电影介绍

主要人物

阿波罗13号结构图

2、 管理职责研讨

三、 行动：回归现实

1、 行动规划：知识与技能的价值只有在实际应用中才能实现

2、 行动规划：结果是由行为产生的，出色的结果来自于出色的行为

3、 行动规划：纲举目张，什么都做等于什么都做不好

刘冰：人才管理专家

人力资源管理专家

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师

原华为公司讲师导师

专业背景

l 10年华为公司研发和研发管理经验，历任研发工程师、研发经理、研发部部长，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。

l 6年华为公司人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。

精品课程

领导力：《对标华为：从战略到执行》、《对标华为：夯实组织能力提升运作效能》、《对标华为：以奋斗者为本基于责任价值贡献的激励设计》等。

管理技能：《管理者的使命与责任》、《成功管理团队》、《激活你的员工》、《教练式辅导》、《绩效管理》、《情境领导》等。

人力资源：《对标华为：HRBP工作方法与优秀实践》、《对标华为：干部管理与培养》、《对标华为：绩效管理新逻辑--从考核到目标承诺》、《对标华为：以奋斗者为本分配管理体系》等。

部分内训客户

中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、OPPO、小米、光迅科技、斗鱼科技、晶科能源、长虹集团、沈飞集团、中国中车、三一集团、美的集团、方太集团、特变电工、平安集团、吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、茅台集团、伊利集团、徐福记、苏宁易购、顺丰速运、厦门钨业、中泰集团、中海油、中国工商银行、安琪、豪森药业、锐步、亿联科技、建发集团……

部分咨询客户

烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。

吉利汽车：HRBP角色模型与培养。

华夏幸福：HRBP角色模型与培养。

长安汽车：中干培养；

厦门钨业：干部任职资格管理、专业任职资格管理。

工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

恒昌公司：干部管理、组织优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等。

科华技术：组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。

华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。

方太集团：干部管理体系构建与干部培养；研发系统绩效管理、任职资格管理。

中泰油气：干部任职标准、干部选拔与考核。

天跃科技：绩效管理、奖金管理。

瑞声科技：人力资源体系建设、组织优化、干部管理。